Case implementatie INK model
Deze case beschrijft hoe een organisatie het ink managementmodel implementeert. Door een stappenplan te definiëren en INK trainingen te verzorgen voor het hele directieteam kon men het model INK implementeren en integreren in de dagelijkse werkzaamheden.
Wat is een INK-managementmodel
Voor degene die nog niet bekend zijn met het INK-managementmodel: Het is een managementmodel, het broertje van het Europeese EFQM model, dat een organisatie hulp biedt bij het bereiken van de organisatievisie. Het is een kwaliteitsmanagementmodel, dat de leiding vragen stelt en helpt bij het opzetten van structuren en het beheersen en verbeteren van processen. Uiteraard ging het niet alleen om een eenvoudige INK cursus, maar om een heel traject van training en implementatie.
Aanleidingen om INK te implementeren?
De case: Een organisatie met meerdere vestigingen, die handelt in bouwmaterialen, heeft een moeilijk periode achter de rug. Na veel tegenslag, zijn ze nu op de juiste weg en de toekomst ziet er goed uit. Die moeilijke periode werd gekenmerkt door verliezen, ontevreden klanten en nogal wat verschil in bedrijfsculturen en verschillende bedrijfsvoeringen, omdat de vestigingen geografisch verspreid liggen over een groot gebied.
In zo’n situatie is het de vraag waar de organisatie naar toe gaat; gegeven het feit dat de concurrentie behoorlijk zwaar is. Hoe ziet die toekomst er uit? Wie willen we zijn over een aantal jaar? Hoe onderscheiden we ons? Waar ligt onze kracht? Welke positie kunnen we innemen in het concurrentie veld?
Wellicht vraagt u zich al lezende af, wat dit nu allemaal met het INK-model te maken heeft? Op zich niet veel, maar dat is tevens de grootste valkuil voor organisaties die met INK beginnen. Het INK-model vertelt u namelijk niet wat de organisatievisie zou moeten zijn of wat de organisatie zou moeten worden. In het model vindt u op dit soort vragen geen antwoorden. Sterker, het helpt u niet eens bij het ontwikkelen van het toekomstbeeld van uw organisatie.
Strategische vragen moet u namelijk zelf met uw directie en management beantwoorden en daar bestaan andere modellen voor. Zie Strategieontwikkeling. Feitelijk vraagt het INK-model alleen maar, of u een organisatievisie heeft, hoe u er aan bent gekomen en hoe u die denkt waar te gaan maken. Maar het maakt het model niet uit welke visie u kiest. Modellen zijn geduldig. Het model daagt de organisatie alleen maar uit, doordat het vragen stelt over de inrichting van uw bedrijfsvoering. Met andere woorden, hoe gaat u die visie waarmaken? Hoe gaat u de organisatie inrichten, leiden, meten en verbeteren, in lijn met die visie?
De directie van de organisatie uit ons voorbeeld, ontwikkelde een sterke visie en een bijbehorende strategie. Een ambitie die uitdagend genoeg was om de komende jaren aan te werken en die hen uiteindelijk in een goede concurrentiepositie moet brengen. Alles is er natuurlijk op gericht een onderscheidend positie in de markt te krijgen; een sterke concurrentiepositie, die voortbestaan op langere termijn en een gezonde financiële situatie oplevert.
Voor overheden geldt overigens precies hetzelfde. Ook non-profit organisaties bestaan, zolang ze nuttig zijn en dienstbaar aan de samenleving. Komt dat bestaansrecht in gevaar, dan leidt dat bijvoorbeeld tot gemeentelijke herindeling, privatisering, outsourcing of gewoon stopzetten van activiteiten. Een veel gehoord tegenargument hierop is dan dat dit politieke beslissingen zijn. Ja, dat klopt, en waar worden die dan op gebaseerd? Zolang een korps goed presteert, een ziekenhuis excellente zorg verleent tegen lage kosten of een school efficiënt presteert, is het bestaansrecht zekerder.
Resultaten na invoeren van het ink model
Terug naar de organisatie in deze case. Om de gekozen visie te realiseren was het zaak de verschillende vestigingen van de organisatie eerst te integreren en te transformeren tot één dienstverlenende organisatie, waarbij alle verschillende vestigingen op gelijke wijze zouden moeten opereren. Sommige onderwerpen zouden centraal worden georganiseerd, andere zaken juist weer lokaal.
Men kreeg lokaal voldoende commerciële vrijheden om zeer dienstverlenend op te treden richting klanten, maar tegelijkertijd werd wel geborgd, dat de vestigingen niet weer uiteen zouden drijven en er inefficiënties in de bedrijfsvoering zouden optreden.
De leidinggevenden in deze organisatie verdienen een groot compliment voor de manier waarop ze samen werkten en meedachten in de transformatie van de organisatie. Ze hebben zich enorm ingezet en werkten mee in alle stappen van het proces. Ook de uitgevoerde INK-positiebepaling werd grondig gedaan. Men durfde zich kwetsbaar op te stellen, hetgeen tot veel inzicht en saamhorigheid leidde.
Ze hielden vol en boekten mooie resultaten:
- Er ontstond één kwaliteitsmanagementsysteem; één besturingssysteem.
- De kosten voor intern overleg daalden aanzienlijk.
- Medewerkers leerden initiatief te nemen en grepen in bij fouten.
- 5S werd toegepast in alle lagen van de organisatie.
- Knelpunten werden zichtbaar en konden worden aangepakt.
- Het MT vergaderde over de bedrijfsdoelstellingen en niet over dagelijkse acties.
- Processen werden bestuurd op basis van metingen en analyses.
- En op dit moment werkt men aan het verlagen van de voorraden, zonder dat de leverbetrouwbaarheid in gevaar komt.
INK Management
Het INK-model adopteren is niet moeilijk, zorgen dat het gaat werken is des te moeilijker. Hoe voorkom je dat het een apart ‘dingetje’ wordt? Hoe voorkom je dat het een speeltje wordt van de directie en het management, maar dat het niet leidt tot verbeteringen op de werkvloer. Hoe bereik je dat kwaliteit iedere dag betekent dat je goede producten of dienst aflevert? Hoe bereik je dat je zo stap voor stap de processen verbetert en de organisatie de visie gaat realiseren.
Patagonia is gespecialiseerd in dit soort management development trajecten (MD). Door samen met directie en management te werken aan het opzetten van een sterke visie, gevolgd door het gezamenlijk ontwikkelen van een kwaliteitsmanagementsysteem ontstaat een structuur, die geïntegreerd is in de dagelijkse gang van zaken en niet een trucje op zich wordt. De huidige wijze van besturen wordt langzaam vervolmaakt en de individuele managers ontwikkelen zich in hun rol als leidinggevenden.
Mede door het aanbrengen van structuur, krijgt de organisatie ook de mogelijkheid te toetsen of zij op de goed weg is en kan zij het beleid eventueel bij te stellen. Een bijstelling die al snel werd doorgevoerd, is het organiseren van de managementinformatie. Dankzij de positiebepaling werd duidelijk, dat bepaalde informatie onvoldoende aanwezig was. Nu is dat aangepast en kan men zorgvuldiger beslissingen nemen.
Ook de structuur van leidinggevenden is gewijzigd dankzij de gemaakte analyses. Er zijn nu proceseigenaren benoemd, die voor centrale onderwerpen de volledige verantwoordelijkheid hebben gekregen. Zij voeren benchmarks uit over de verschillende vestigingen heen en bepalen aan de hand van de verkregen informatie het nieuwe beleid. De slagvaardigheid werd hiermee zeer vergroot. Uiteraard lukt dat alleen als er tussen de leidinggevenden een goede basis van vertrouwen is en men goed samenwerkt in de uitvoering.
Opzet INK project
Het INK project bestond in deze organisatie ruwweg uit de volgende stappen:
Fase 1: Ontwikkeling visie
De concurrentie is hard in deze branche. Het was daarom uiterst belangrijk na te denken over de toekomstige concurrentiepositie en de te kiezen strategie. Hoe ziet de organisatie er over een paar jaar uit? Wie zijn dan de concurrenten en hoe gedragen we ons dan?
Fase 2: Ontwikkeling managementsysteem
Om inzicht te krijgen in de huidige manier van werken en managen, is vervolgens begonnen met een analyse van de processen en het benoemen van de verantwoordelijkheden. Hierdoor ontstaat gereedschap om mee te werken en kent iedereen zijn of haar rol.
Fase 3: INK Nulmeting
Via de INK-positiebepaling werd een beeld gevormd van de huidige situatie. Alle onderwerpen komen hierbij aan bod en het resultaat is een overzicht van sterke en zwakke punten van de organisatie. Er werd een prioriteitenlijst gemaakt en deze werd in de loop der tijd stap voor stap van boven naar beneden afgewerkt.
Fase 4: Training
Het management werd getraind in de onderdelen van het INK en ondersteunende technieken. De bases van het INK-model bestaat uit procesmanagement. Daarom zijn instrumenten als competentiemanagement, 5S, verbetertechnieken, analysetechnieken en andere methoden getraind en toegepast. Omdat dit in-company plaats vond, kon men direct na de training aan de slag. De trainingen zijn heel praktisch en gericht op het toepassen van technieken (bekijk het voorbeeld van een INK training).
Fase 5: Kwaliteit
Vervolgens is het belangrijk de output van de processen te meten. Er werden procesanalyses gemaakt, zodat duidelijk zichtbaar werd hoe een aantal indicatoren er voor stonden. Denk hierbij aan voorraadhoogten, leverbetrouwbaarheid en verblijftijd. Vervolgens konden de verschillende teams gaan werken aan het verbeteren van de prestaties.
Zo ziet u hoe een organisatie door grondig huiswerk te doen zich stap voor stap in de goede richting begeeft. U ziet welke stappen belangrijk zijn en hoe het INK-model kan worden gebruikt. Er zijn meerdere manieren, zolang het maar als hulpmiddel wordt gezien om het kwaliteitssysteem, de hele bedrijfsvoering en de wijze van besturen stap voor stap te verbeteren.
