Stappenplan Kaizen
Wilt u meer weten over het stappenplan Kaizen of Operational Excellence?
Kaizen, of Kai zen, is Japans en betekent ‘continu verbeteren’, of ‘voortdurend verbeteren’. Daarmee wordt bedoeld: Hoe krijgen we het voor elkaar, dat we onze producten en of diensten telkens verbeteren/aanpassen, zodanig dat de klant tevreden is en we de concurrentie voor blijven?
Verbeteren betekent niet een product of dienst zo maar beter maken, maar passend maken bij wat de klant, de afnemer, of patiënt wil of verwacht. Ook ten aanzien van de prijs. Die klant of patiënt verwacht een product of een dienst van:
- Bepaalde kwaliteit (Quality),
- Tegen een afgesproken prijs (Cost) en
- Op het juiste, afgesproken moment (Delivery)
Dus: Quality, Cost en Delivery van de klanten. Dat is de leidraad van de methode kaizen of Operational Excellence. Immers, iedere klant, ook uzelf, maakt voor aanschaf van een product of dienst deze afweging. Als u bijvoorbeeld een jas koopt, heeft u bij aanschaf bepaald of de prijs bij uw budget past, of de kwaliteit de kwaliteit is die u wenst en of die kwaliteit bij de jas past en natuurlijk moet uw maat wel in het rek hangen. Mankeert er iets aan één van deze drie factoren, dan zal u niet tot koop overgaan.
Stap 1: Klanteisen
Bepaal de klantgroepen en de vereisten van die klantgroepen. Welk budget (Cost) hebben zij, welke kenmerken van product of dienst vinden zij belangrijk (Quality) en op welk moment en in welke vorm willen zij uw dienst of product ontvangen (Delivery)?
Resultaat: De kenmerken per klantgroep geanalyseerd en opgeschreven.
Stap 2: Bewustwording management
De eerste stap op weg naar kaizen zijn de klanteisen, de tweede is ons bewust te zijn van het feit dat de in stap 1 gedefinieerde vereisten leidend zijn in alles wat we doen en dat ze allesbepalend zijn voor de gezondheid van de organisatie. Niets mag in de weg staan om te voldoen aan die vereisten!
Deze bewustwording moet eerst en vooral plaatsvinden bij de directie en het management. Op basis van dit bewustzijn wordt de organisatie ingericht, wordt de leiderschapsstijl aangepast, wordt de informatievoorziening vormgegeven en worden de visie en missie gecommuniceerd en leidend gemaakt. Beleidscommunicatie is van wezenlijk belang.
Het continu uitleggen van de kaders, de klanteisen, de manier van samenwerken, de gekozen strategie én de gemaakte keuzes is een onophoudelijke en intensieve taak van management en directie. Immers, iedere discussie, of beslissing in de organisatie die niet in het belang is van de klant, is contraproductief en kostenverhogend. Iedere medewerker moet begrijpen wie onze klanten zijn en niet alleen de verkoopafdeling of de directeur. Ook de telefoniste die klanten te woord staat, de boekhouder die de facturen maakt, allemaal moeten ze weten wat de klant verlangt.
Resultaat: Klantgerichtheid in de hele organisatie.
Stap 3: Procesinrichting
Producten en diensten komen voort uit de processen die ze voortbrengen. Dus als we onze producten en diensten willen verbeteren (QCD), zullen we de processen moeten aanpassen. We concentreren ons dus meer op de procesinrichting en de bijbehorende procescriteria en minder op de eindproducten: Foutloze processen zorgen immers voor foutloze producten en diensten. Hier worden ISO9001 en 5S vaak toegepast. Kaizen 5S worden vaak in één regel genoemd.
Resultaat: Uitgetekende processen; feitelijk de organisatie-inrichting. Doe dit samen met de medewerkers.
Stap 4: Procesbeheersing; kaizen spc
Iedere processtap levert een bepaalde output, een tussenresultaat. Bijvoorbeeld het inschrijven van een patiënt leidt tot een patiëntendossier met gegevens. Dat geldt ook voor het inschrijven van de klantgegevens in een CRM-pakket, of de invoering van een bestelling in het ERP-systeem. Die gegevens moeten correct geadministreerd zijn (foutloos) en volledig zijn, zodat de volgende processtap (bijvoorbeeld de diagnosestap door de arts, of het ontwerp van Engineering) goed kan worden uitgevoerd.
In deze stap meten we het aantal keren, dat het invoeren van gegevens goed gaat en tijdig wordt uitgevoerd; of welk ander criterium van iedere procestap er geldt. We meten de output per processtap. Denk hierbij ook aan de kosten (Cost), die wordt nog wel eens vergeten: Wat mag een processtap eigenlijk kosten? Wat mag het administreren kosten? Want uiteindelijk mogen onze kosten niet boven een bepaalde grens uitkomen.
Resultaat: Meetresultaten van iedere processtap (de performance, de output).
Stap 5: Procesverbetering; kaizen six sigma
Uit de vorige stap leren we dat bijvoorbeeld 95% van de ingevoerde gegevens foutloos in het systeem staan, en dat 5% dus niet goed is, of onvolledig is. Dit foutpercentage blijkt na het uitvoeren van een eenvoudige foutkostanalyse te leiden tot € 30.000,= aan indirecte uren en herstelwerkzaamheden. (Foutkosten lopen per fout snel op).
Dit lijkt op het eerste gezicht een eenvoudig op te lossen probleem, maar de werkelijkheid is vaak ingewikkelder. Het is mogelijk dat de leverancier verkeerde gegevens opstuurt, dat er een verkeerde berekening wordt uitgevoerd, of dat de gegevens verkeerd worden geïnterpreteerd. En zo zijn er nog vele andere varianten, die leiden tot fouten in de administratie. Tijd om medewerkers in een verbeterteam te laten werken aan dit probleem. Deze medewerkers zijn opgeleid in het werken met verbetertechnieken en hoe te functioneren in een verbeterteam.
Hierbij worden vaak methoden als Six Sigma, Lean Manufacturing, Problem Solving, of andere verbetermethoden ingezet. Binnen Kaizen zijn die prima toepasbaar. Het is opvallend wat er voorafgaand aan deze stap allemaal al geregeld moet zijn, voordat met dit soort technieken gewerkt kan gaan worden.
Resultaat: Verbeterde output per processtap.
Stap 6: Total Quality Management (TQM); process management
Bovenbeschreven stappen worden nu zodanig toegepast in de hele organisatie, op alle processen (primair en ondersteunend), dat er sprake is van beheersing van alle werkzaamheden. Dit is te zien aan de output, want die is nu per processtap stabiel en wordt bovendien continu verbeterd.
Resultaat: Beheerste kenmerken van de producten en diensten voor de klant (QCD).
Stap 7: 5S
Bovenstaande verbeteringen ontstaan niet vanzelf. Medewerkers moeten precies weten wat de klanteisen zijn en op welke wijze ze vervolgens moeten gaan werken. Met andere woorden, iemand die administratieve gegevens invoert, moet zich bewust zijn van het belang om dat werk goed te doen. Fouten leiden tot kosten en vertragingen in de volgende processtappen. Iemand die laswerkzaamheden uitvoert, moet zich bewust zijn van de eisen die de klant aan dat laswerk stelt.
Het is daarom belangrijk dat medewerkers hun werkplek inrichten op een manier dat ze snel, makkelijk en foutloos kunnen werken. 5S is de methode die gebruikt kan worden om werkplekken optimaal in te richten en nieuwe werkstandaarden in te voeren.
Deze stap kan ook eerder worden gedaan. Sommigen zien 5S zelfs als basis om überhaupt te komen tot continue verbetering. Daar is veel voor te zeggen.
Resultaat: Nieuwe werkstandaarden, nieuw gedrag en een hogere productiviteit.
Stap 8: Total Productive Maintenance (TPM)
De processen zijn nu ingericht, de werkplekken ook en de beleidscommunicatie verloopt continu en door de hele organisatie. Nu moeten we er nog voor zorgen dat machines niet onverwacht uitvallen of rare mankementen gaan vertonen.
Daarom worden defecten aan machines geanalyseerd, de ‘mean time between failure’ (MTBF) per machine berekend en worden onderhoudsprogramma’s ontwikkeld. Een continue zorg voor onze machines en materialen moet er toe leiden, dat onverwachte stilstanden of andere storingen niet optreden. Immers, preventief onderhoud is 8 tot 10x goedkoper dan storingen achteraf verhelpen.
Resultaat: Tijdigheid van leveren aan de (interne) klant, verkorting doorlooptijd.
Stap 9: Suggestiesystemen
Veel organisaties beginnen met een zogenaamde ideeënbus. In de hoop dat medewerkers hun creativiteit uiten. De werkelijkheid is, dat dit pas goed lukt, als voorgaande de stappen allemaal zijn doorlopen. Dan wordt de creativiteit van medewerkers namelijk geprikkeld op basis van wat allemaal al is ingericht. De klantgerichtheid is in deze fase een feit (QCD zijn bekend), dus zullen hun ideeën hierop aansluiten en vanuit klantgerichtheid bedacht worden.
Resultaat: Praktische ideeën van medewerkers gebaseerd op hun ervaring, vakmanschap en inspiratie.
Kaizen of Operational Excellence
Negen stappen. Iedere stap met een eigen verhaal, een eigen methodiek en veel werk. Operational Excellence of Kaizen kost tijd en energie, maar geeft er duurzaamheid, voortbestaan voor de organisatie op lange termijn en winstgevendheid voor terug. Medewerkers werken namelijk continu aan het voldoen aan de klanteisen en de managers ruimen de barrières op, zodat medewerkers die ruimte krijgen. Precies wat de klant verwacht.
Wilt u meer informatie over dit onderwerp, bel dan met 088 33 666 66, of stuur ons een e-mail: info@patagonia-bv.com.
CONTACT
