Kaizen Management
Richtlijnen voor het management; continuous improvement kaizen
Kaizen betekent 'continu verbeteren'. Gemba betekent de 'werkplek'. Gemba Kaizen (tevens de titel van de klassieker van Imai) betekent dus: 'continu verbeteren van de werkplek'. Organisaties die hun processen continu willen verbeteren, zijn zich er van bewust dat die verbeteringen niet in de top van een organisatie worden gerealiseerd, maar juist op de werkvloer.
De medewerkers hebben de producten van de klanten in handen, de medewerkers werken er aan, of leveren de diensten. Niet het management, niet de directie. Om die reden is het van belang juist de uitvoering te verbeteren, op de werkvloer, ofwel op de 'gemba'. Deze managementstijl heet 'Kaizen Management'.
Kaizen management: Medewerkers zorgen voor verbetering, managers voor het wegnemen van barrières
Als er een dossier kwijt is, is dat dossier op de werkvloer kwijtgeraakt. Als een frees het gat in de metalen balk 3 mm te ver naar links freest, dan gebeurt dat op de werkvloer, als een patiënt de verkeerde medicijnen krijgt, dan gebeurt dat op de werkvloer, als iemand tijd verliest, omdat hij naar het magazijn moet lopen om gereedschap te halen, dan is zelfs dat een praktisch probleem op de werkplek.
We zijn veel te snel geneigd bij deze voorbeelden te zeggen: 'Hé, dat is niet goed gemanaged!', of 'Management, doe daar eens wat aan, het is niet goed georganiseerd!'
Met als direct gevolg dat het management huiswerk heeft en zij voor de uitvoerenden gaat nadenken over de oplossingen. Zo ontstaat een top down manier van leidinggeven; directief en actiegericht.
Kaizen management, Operational Excellence
Waarom is dat verkeerd? Wel, heel eenvoudig, omdat het geen managementproblemen zijn, maar praktische problemen, problemen in de uitvoering. De problemen in genoemde voorbeelden kunnen de uitvoerders meestal zelf oplossen. Ze ervaren de problemen letterlijk iedere dag. En iedere dag kosten die problemen tijd. Waarom die extra tijd niet besteden aan samenwerken en verbeteren van de inrichting van de werkvloer?! Bovendien weten zij, de uitvoerders, vanuit de dagelijkse praktijk heel goed hoe ze het wél willen hebben.
Dit voelt misschien ongemakkelijk voor een manager, maar toch is het logisch! Managers hebben het gevoel dat ze iets moeten doen, iets moeten regelen, ze voelen zich verantwoordelijk, maar de genoemde voorbeelden zijn geen managementproblemen. Het zijn operationele problemen. Denk aan de rol van een voetbalcoach als in de wedstrijd een voetballer een verkeerde voorzet geeft, dan is dat toch ook geen managementprobleem? Dat is een uitvoerend probleem.
De modernere term hiervoor is Operational Excellence. Ook in die denkwijze gaat het om het continu verbeteren van de operationele gang van zaken, waarin uitvoerders en leidinggevenden ieder een eigen rol en een eigen verantwoordelijkheid hebben.
Omdat veel managers zelf vaak vanaf de werkvloer komen, denken zij de antwoorden voor hun collega's te moeten invullen (lees: zelf de voorzet te moeten geven). Stop daar mee! Laat medewerkers in de uitvoering zelf nadenken, zich inspannen en samenwerken. Het zijn vakmensen, die prima weten wat er mis is, of hoe het beter kan.
Wat doet een kaizen manager dan wel? De spelregels:
- Breng veel tijd door op de gemba, de werkplek. Echter, praat niet, maar observeer! Observeer iedere dag 30 minuten lang. Sta stil in een hoek van de werkplek en observeer met alle zintuigen. Wat gebeurt er? Waar zitten de verspillingen? Waar zitten de vertragingen? Wat zie ik? Wat hoor ik? Wat ruik ik? Wat voel ik?
- Deel de observaties met je medewerkers en laat ze zelf ook die observaties doen. Onderbreek de werkzaamheden om deze inzichten met elkaar te delen. Speel hierin geen dominante rol, maar faciliteer. Laat de medewerkers zelf observeren, ervaren en met elkaar van gedachten wisselen.
- Start 5S. Geef medewerkers dagelijks de tijd om te werken aan verbeteringen op de werkplek. Laat ze hun werkplek anders inrichten, materialen wegnemen, nieuwe afspraken maken en samenwerken. Zo ontstaan nieuwe procedures, verbeterde standaarden en nieuwe gedragsnormen. Deze geïnvesteerde tijd wordt veelvoudig terugverdiend en de productiviteit zal stijgen. Evenals de kwaliteit overigens. Speel hierbij als leidinggevende geen directieve rol, maar een coachende rol. Laat alle beslissingen over aan de medewerkers. Stel eventueel wel een aantal kaders. 5S is heel belangrijk voor iedere organisatie: Productie, dienstverlening en de zorg.
- Als er iets fout gaat in de dagelijkse productie, ga dan naar de gemba en neem een noodmaatregel. Daarmee is het proces niet verbeterd, maar kan de productie wel tijdelijk doorgaan. Neem daarna weer tijd om samen met de uitvoerders het probleem te onderzoeken en te verbeteren. Laat ook hierbij de uitvoerders de leiding nemen. Zij zijn de vakmensen.
- Communiceer het beleid. Vertel de medewerkers onophoudelijk wat de bedoelingen van de organisatie zijn, welke strategie er is gekozen, wie de interne en externe klanten zijn en wat die klanten belangrijk vinden. Dit kost de manager ongeveer 40% van zijn of haar tijd.
- Zorg onophoudelijk voor het wegnemen van de barrières, die medewerkers ervaren bij het verbeteren van hun gemba. Niets is belangrijker dan het wegnemen van die barrières, omdat deze letterlijk de verbetering van de productiviteit, kwaliteit of leverbetrouwbaarheid in de weg staan. Ook staan deze obstakels het verlagen van de kosten in de weg, omdat fouten zich blijven herhalen als medewerkers niet de tijd krijgen om aanpassingen te doen.
- Creëer een veilige werkomgeving. Zorg er voor dat medewerkers altijd veilig en comfortabel kunnen werken. Dat verhoogt ook weer de productiviteit en voorkomt productiestoringen.
- Creëer zekerheid. Maak duidelijk dat procesverbeteringen nooit tot ontslag van mensen leiden. Dit is een absolute voorwaarde om medewerkers te motiveren, mee te laten denken en aanpassingen te doen. Er mag geen angst in de organisatie komen! Medewerkers, die geleerd hebben zichzelf en de gemba continu te verbeteren, zijn juist zeer waardevol voor de organisatie. Zij kunnen met hun kennis en ervaring op andere plekken worden ingezet. Zo ontstaat er een cultuur van continu verbeteren van processen, kaizen, waardoor de productiviteit zal toenemen, de kosten telkens zullen dalen en de kwaliteit zal stijgen.
Wilt u meer weten over de invulling van uw rol als manager, over coachend leiderschap, of de wijze waarop kaders gesteld kunnen worden, bel dan met 088 33 666 66, of stuur ons een e-mail: info@patagonia-bv.com.
