De status van dit soort organisatie is zeer actief, continu verbeterend en de klanteisen zijn bij iedereen bekend. Zelfs bij de ondersteunende processen, zoals die van P&O, ICT en de boekhouding, zijn de externe klanteisen bekend en gebeurt het werk in opdracht van het primaire proces. De hele organisatie werkt als één team aan het voldoen aan de klanteisen, tegen zo laag mogelijke kosten. Alle processen zijn op elkaar aangesloten en procesoptimalisatie is een gewoonte geworden.

 

Deze organisaties passen statistical process control (SPC) toe en gebruiken methoden als bijvoorbeeld six sigma, problem solving, 5S of lean manufacturing voor proces optimalisatie. Er wordt permanent gewerkt aan het verminderen van wachttijden, voorraden, herbewerking, faalkosten en omsteltijden. Planningen worden gebruikt voor de capaciteitsverdeling, kanban technieken zorgen voor de interne logistiek, iedereen heeft een budgetverantwoordelijkheid (niet alleen de directeur of het hogere management) en de bedrijfsdoelstellingen zijn bij iedereen bekend.

 

Er wordt niet alleen gestuurd middels technieken, maar ook op gedrag. Managers worden permanent geëvalueerd, medewerkers voeren maandelijks voortgangsgesprekken en ieder individu evalueert zichzelf om beter te worden. Hoe doe ik het in een verbeterteam, hoe leidt ik een vergadering, hoe is het met mijn vakmanschap, hoe communiceer ik, wat is het effect van mijn manier van leiding geven? Allemaal vragen die in alle openheid en veiligheid gesteld (kunnen) worden. Iedereen heeft kansen en krijgt kansen.

De bedrijfsdoelstellingen. Op dit laatste punt richt zich de Business excellence audit. Deze organisaties hebben al veel huiswerk gedaan en hebben kenmerken van kaizen, TQM of Operational Excellence. Dankzij al dit huiswerk is de output van de processen bekend. Gemeten wel te verstaan. Hierdoor kan worden beoordeeld in hoeverre de procesresultaten effect hebben op de bedrijfsdoelstellingen.

In het businessplan staat beschreven wat de visie is, wat de missie is, wat de organisatie over x jaar precies wil bereiken. Alles gebaseerd op strategische analyses natuurlijk. Hierin staat het beleid en de manier waarop het managementsysteem zou moeten functioneren. Alle hiërarchische lagen in de organisatie hebben duidelijke taakstellingen, gedefinieerde KPI’s (key performance indicators) per proces en ze zijn budgetverantwoordelijk.

 

Dankzij deze structuur is het mogelijk nauwkeurig te onderzoeken wat het rendement is en hoe dat rendement kan worden verbeterd. Aangezien zowel de financiële prestaties als de operationele prestatie op alle niveaus bekend zijn, is het mogelijk te onderzoeken waar procesverbeteringen mogelijk zijn: Process excellence!

 

Waar in de ISO9001 en HKZ audit deze externe normen het referentiepunt voor de audit zijn, en in de Operational Audit de kwaliteit en de effectiviteit van de managementinstrumenten het referentiepunt zijn, vormen in de business excellence audit de financiële procesprestaties, de operationele procesprestaties en de lange termijn businessplanning het referentiepunt waaraan wordt getoetst: Business excellence.

Een productieorganisatie van raamprofielen en gevels had door toepassing van kanban de doorlooptijd van de interne goederenstroom met 10% verkort en de leverbetrouwbaarheid naar de klanten verbeterd.

 

Een audit wees uit dat de medewerkers de tussenvoorraden nog verder wilden verlagen, zodat ze letterlijk meer ruimte hadden om hun productiehandelingen beter te verrichten. Hierdoor ging de productiviteit per medewerker omhoog en de doorlooptijd werd met een halve dag verkort. Aanleiding van deze audit was het beleidsmatige uitgangspunt dat lean manufacturing moet kunnen leiden tot verminderen van uitbesteed werk; werk dat nu nog werd uitbesteed naar externe fabrieken. Omgekeerd, men wilde meer productiviteit in de eigen fabriek realiseren. Letterlijk was een strategische indicator de productie aantallen per vierkante meter.
Dit is een voorbeeld waarvan het uitgangspunt van de businessplanning wordt ingezet om informatie te verzamelen waarmee processen kunnen worden verbeterd.

Een ander voorbeeld is een productieorganisatie van schakelmechanismen. Deze organisatie heeft als strategisch beleid ten opzichte van de concurrentie de kortste time-to-market te hebben voor innovatieve producten. Deze organisatie meet zelf al uitvoering de eigen leverbetrouwbaarheid. Deze wordt in regelkaarten uitgezet, zodat medewerkers hun eigen prestaties kunnen beoordelen.
Nu de volgende stap. Men ging audits inzetten bij haar leveranciers, om daar conform de eigen maatstaven te toetsen in hoeverre hun leveranciers in deze strategie konden meegaan. Ook hier leiden strategische keuzes tot het inzetten van gerichte audits om het rendement te verbeteren en bedrijfsdoelstellingen te halen.