Total Quality Management - Verbetermanagement van processen

Het doel van TQM en kwaliteitsmanagement is om datgene wat niet voldoet aan de klanteisen, via processen te verbeteren. Het bedrijfsproces optimaliseren: Eerst het proces beschrijven, dan meten, procesanalyse doen en tenslotte efficiënt maken of effectiever. Het stroomschema van het proces opstellen is dus slechts de start. Daarna komt het echte werk en dat wordt meestal vergeten of men komt er niet aan toe. Processen veranderen niet door ze alleen maar te tekenen en in handboeken op te nemen. Hoe dan wel? 
 

Voorbeeld TQM

Deming, Wheeler en Juran toonden lang geleden al aan dat de interne organisatie de minste kosten maakt, als de hele organisatie continu bezig is kwaliteit te maken en haar bedrijfsproces via TQM te verbeteren. Geen hoge kwaliteit of de beste kwaliteit, maar gewoon kwaliteit. Dát leveren wat voldoet aan de eisen en wensen van de klant. Dat geldt voor producten en diensten. Er is niets mis mee om een Lada te maken, maar maak een Lada die functioneert. Dan zijn de totale operationele kosten het laagst.

Totale kwaliteit of total quality control van Juran

Totale kwaliteit, total quality management, het zijn allemaal woorden voor hetzelfde. De basis hiervoor is een drie stappenplan (door Juran ontwikkeld):
  • Structuur
  • Stabiliteit
  • Verbeteren

Eerste stap is de structuur van een organisatie vastleggen, om te begrijpen wat er gebeurt, daarna quality control of kwaliteitsbeheersing. Dus eerst maar eens een stabiele output verzorgen, voor we verder gaan. Daarna die stabiele output verbeteren, door deze naar een ander niveau van kwaliteit/fouten te brengen. We noemen dat verbetermanagement of een verbeterprogramma. Door teams van medewerkers via kleine projecten te laten samenwerken wordt gezocht naar een nieuw, verbeterd niveau van kwaliteit van het betreffende bedrijfsproces. De kosten moeten lager zijn, de leverbetrouwbaarheid hoger en de kwaliteit van het product of de dienst beter afgestemd op de wensen en eisen van de te bedienen markt.

TQM praktijkvoorbeeld

Voorbeeld: We hebben onlangs in een organisatie deze drie stappen doorlopen. Dat heeft iets meer dan een jaar geduurd. De resultaten:
  • Eerst liepen klanten weg, nu niet meer.
  • Van 10 klachten per maand, terug naar 1 per maand.
  • Het aantal indirecte uren op de orders per maand van 35 uur naar 4 uur.
  • Ruim € 100.000,= meer omzet in het eerste halve jaar t.o.v. het jaar ervoor.
  • Van een negatieve, angstige sfeer, naar zeer gemotiveerde medewerkers.
  • Verbeterprojecten worden door de medewerkers zelf uitgevoerd.
  • Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen werk.
  • Openstaande debiteuren van dan 120 dagen teruggebracht naar 21 dagen.

Meer voorbeelden? Lees dan hier een compleet uitgewerkte case over TQM.

De advieskosten voor dit traject waren slechts een fractie van het behaalde resultaat. De complimenten gaan naar de leiding, die zich dienstbaar opstelde en naar medewerkers die vol overgave meededen en hun angsten overwonnen. Niemand werd ontslagen.

Structuur, stabiliteit, verbeteren is de basis van Deming, Juran en Imai

De beroemde leermeesters uit de vorige eeuw bewezen het al. Deming, Juran, Imai. Allen kwamen tot de conclusie, dat deze drie stappen in de juiste volgorde moeten worden doorlopen om te kunnen excelleren in kwaliteit. In gewoon Nederlands: De organisatie financieel gezond maken, operationeel fit maken en voortbestaan op lange termijn waarborgen.
 
Eerst moet de organisatie worden ingericht, gekoppeld aan de bedrijfsdoelstellingen. De processen moeten helder zijn, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten goed worden opgezet en de kwaliteitscriteria moeten vast staan.
 
Vervolgens moet procesbeheersing zorgen voor een stabiele (lees: statistisch beheerste) output. Metingen, analyses, opleidingniveau en vakmanschap moet leiden tot beheersing van de output. Hoe beter de beheersing, hoe lager de kosten. Of omgekeerd: Variatie kost geld en gaat ten koste van de kwaliteit.
 
Pas als die twee stappen goed zijn doorlopen kunnen de verbetermechanismen hun werk doen. Eerder heeft dat geen zin. Ze zouden leiden tot suboptimalisatie, veel indirecte uren en hogere kosten in plaats van lagere.
 
Vergelijk het met het bakken van een taart. Eerst zal duidelijk moeten zijn wat voor taart we gaan maken, welke ingrediënten nodig zijn en wat de werkvolgorde is. Voordat we toe zijn aan het verbeteren van de taart, zullen we eerst in staat moeten zijn continu dezelfde kwaliteit te leveren (procesbeheersing, quality control). Het effect van de ingrediënten, de invloed van de oventemperatuur en de baktijd moeten bekend zijn. Pas daarna kunnen we nadenken over het aanpassen van ingrediënten, temperatuur of baktijd om de taart te verbeteren.

Verbeteren via TQM

De specialiteit van Patagonia is beheersen en verbeteren. Verbeteren is geen kwestie van een plan schrijven. Het is ook niet het simpelweg doorvoeren van allerlei ideeën of het reageren op klachten. Dat zou allemaal tot suboptimalisatie en dus tot meer variatie en hogere kosten leiden. Kortom veel onnodig gedoe.
 
Verbeteren is een vak apart. Verbeteren moet leiden tot integrale verbeteringen. In het voorbeeld van de taart zou dat kunnen betekenen, dat zowel de smaak moet verbeteren, als ook dat de productiesnelheid omhoog moet, de integrale kosten lager moeten worden (ingrediënten, energieverbruik, arbeidsuren) en er minder afval geproduceerd moet worden (verpakkingen, afwasmiddel, verspilling). Wellicht moet het voorraadniveau van de ingrediënten ook nog naar beneden en vraagt de klant om verschillende smaken en grootte van de taart. Tegelijkertijd moet ook de arbeidsmoraal hoog blijven en onze taart uiteindelijk beter zijn dan die van onze concurrent.
 
Verbeteren is dus geen kwestie van even wat uitproberen. Er komt heel wat bij kijken. Goed teamwork om te beginnen. Verder een helder doel, scherpe analyses, metingen, testen, borgen, opleiden en nog meer. Verbeteren is een vak. Mechanismen als Kaizen, TQM, Six Sigma, SPC of Problem Solving kunnen hierbij helpen.
 
Er zijn drie 'varianten' van TQM ontwikkeld:
  • Het Japanse model, Kaizen, tevens het oudste,
  • Het Amerikaanse, Shareholder value model, en
  • Het Europese model, EFQM/INK.

Waarom processen de basis vormen voor total quality management

De basis voor Total Quality Management of continu verbeteren is het processen. Processen zijn de basis van alles. Produceren, leren, inkopen, engineering, communiceren, verkopen, bouwen, administreren en allerlei andere activiteiten. Het zijn allemaal processen. Ze zijn dynamisch, tijdgebonden, voldoen aan normen, worden aangestuurd en uitgevoerd. Ze kunnen van niveau veranderen, voldoen aan het principe Plan-Do-Check en Act en vertonen variatie.

Processen en het denken in processen, het denken in variatie en kosten, dat is de basis van procesmanagement en de basis van TQM. Men wil continu en integraal verbeteren: Steeds effectiever, steeds efficiënter. De prestaties integraal verbeteren en de kosten integraal verlagen om de ambitie van de organisatie waar te maken. Risico's in het bestaansrecht, zoals veranderende markten, producten, wetgeving, concurrenten, et cetera worden telkens beheerst en verkleind, terwijl de organisatie zich verder ontwikkelt. De basis van dit alles zijn de processen.

Het is een proces zonder einde, omdat zowel profit als non-profit organisaties kwetsbaar zijn. De wereld verandert, de maatschappij verandert, markten, concurrenten en behoeften veranderen. Bij TQM wordt een (dynamisch) managementsysteem ontwikkeld, waarbij ieder proces en iedere medewerker wordt betrokken om de prestaties te verbeteren.

Alle varianten en modellen, van TQM tot Six Sigma en ISO9001 gaan uit van het denken in processen. Als we praten over verbeteren, verbetermanagement of rendementsverbetering, dan wordt dus bedoeld, dat de processen moeten worden verbeterd. Worden de processen op de juiste manier verbeterd, dan zal ook de output verbeteren. Het is dus niet voor de lol, maar om de klanten beter te bedienen.

Even snel een paar valkuilen op een rijtje ten aanzien van procesmanagement:

  • Processen per afdeling definiëren
  • Proceseigenaren zonder bevoegdheden
  • Processen zonder doelstelling
  • Processen zonder meetpunten
  • Chemie tussen de processen vergeten
  • Formulieren als processen beschouwen
  • Werkinstructies als processen zien
  • Processen aansturen i.p.v. de medewerkers
  • Processen als vast gegeven zien
  • Processen staan in het handboek

Verbeteren is: de procesbeschrijving aanpassen

Zo maar een paar valkuilen. Als u één van deze punten herkent, is het aan te raden ook de andere punten goed op u in te laten werken en te toetsen. Waarschijnlijk doet u niet aan procesmanagement! We begeleiden u graag, zodat uw organisatie echt flexibel wordt en kan reageren op marktveranderingen, zonder dat de kwaliteit van diensten en producten afnemen.

Onze begeleiding staat bekend als pragmatisch en implementatiegericht. Hoewel het invoeren van TQM en er naar leven, lange trajecten zijn, merkt u bij ons al binnen twee maanden de eerste resultaten op managementniveau en een maand later op de werkvloer. Door vast te houden aan zo'n allesomvattend, integraal managementsysteem, zult u merken dat de organisatie door de jaren heen veel beter in staat is te reageren op veranderingen in de markt en tegelijkertijd de productkwaliteit hoog te houden.

Wilt u meer weten over processen verbeteren via total quality management (TQM), vul hieronder dan uw gegevens in of bel ons 088-3366666. 

Meer weten over TQM?
Naam:*
Organisatie:
Functie:
Telefoonnummer:*
E-mail adres:*
Opmerkingen:

Wilt u meer weten over TQM?

Vul hier uw gegevens in.