Ga direct naar de inhoud.

Blog

Wij zijn uw partner voor managementvraagstukken: organisatieadvies, implementatie trajecten, verbeterprogramma's en opleidingen. Samen met uw collega's streven we naar een verbeterde concurrentiepositie voor uw organisatie.

Lees meer over ons

Beleid en Budget maken

Heeft u al mail van uw controller gehad?

We zitten al weer in de tweede helft van het jaar en het einde van het jaar komt al in zicht. Dat lijkt een vroege opmerking en alhoewel de meesten van u de zomervakantie nog voor de boeg hebben, zijn controllers toch al voorzichtig bezig met de voorbereidingen voor het nieuwe jaar.

Onderdeel van die voorbereidingen is de begeleiding van het budgetteringsproces. Bij de meeste organisaties een jaarlijks terugkerend protocol voor het opstellen van het financieel budget. Een proces dat vaak begint met een e-mail van uw controller om het budget voor het nieuwe jaar in te dienen. Hoe werkt dat proces?

Maandcontrole

Over het algemeen kennen veel bedrijven een maandafsluiting, waarin managers hun rapportages moeten opmaken. Voor productiebedrijven zijn dit rapportages over de geproduceerde aantallen, efficiency-overzichten of de verkochte aantallen producten of diensten. Naast deze operationele rapportages zijn er de financiële rapportages, waarin de bovengenoemde operationele resultaten naar financiële resultaten zijn vertaald.

Dit proces van het maken van maandrapportages is pas mogelijk als er vooraf een budget is opgesteld. Dus eerst wordt in het voorafgaande jaar een budget gemaakt en daarna wordt maandelijks gevolgd wat de prestaties zijn ten opzichte van het budget.

Het opstellen van een budget is meestal een jaarlijks terugkerend ritueel, dat wordt opgestart met de mail van de controller met daarin het vriendelijke verzoek om voor een bepaalde deadline het bijgevoegde format ingevuld terug te sturen. Herkenbaar?

Het oude ritueel: bureaucratie

De vraag is waar dit hele ritueel nu eigenlijk voor dient? Wat betekent het budget voor u?

Eerst een voorbeeld van hoe het niet moet, maar dat vaak wel gebeurt. De situatie na ontvangst van de e-mail van de controller laat zich dan als volgt beschrijven:

De manager pakt het oude budget van vorig jaar erbij, of als de controller welwillend is, staat in de bijlage van de mail de excel-sheet met de oude budgetcijfers van vorig jaar en wellicht ook al de actuele cijfers.

U bekijkt de cijfers en neemt het budget van vorig jaar over. U past hier en daar wat aan, namelijk daar waar het budget en de actuals een grote afwijking laten zien en bewaart de cijfers in een nieuw excel-blad. Na wat schuiven en rekenen past uiteindelijk het totaal van het budget nagenoeg perfect op dat van de actuals van afgelopen jaar.

Deze oefening kost u iets meer tijd als er door de directie nog aanvullende doelstellingen zijn bepaald. Vaak zijn dit, zeker in de huidige crisis, doelstellingen om de kosten met x% te verlagen. U neemt de kolom met kosten en trekt er in één keer x% vanaf.

Na wat uitzoekwerk in het oude budget, mailt u het ingevulde sheet terug en gaat weer over tot de orde van de dag. Volgend jaar krijgt u weer mail.

Het nieuwe proces: op weg naar beheersing

Zou het budgetproces niet veel leuker en nuttiger worden als dit op een andere manier wordt uitgevoerd? Dat begint al door het beeld los te laten dat het budgetproces een jaarlijks ritueel is. Maak het budgetproces onderdeel van uw dagelijks werkzaamheden. Hoe leggen we dat uit…?

Een manager heeft een aantal instrumenten (hulpmiddelen, technieken) om zijn of haar afdeling aan te sturen. Het begint met het opstellen van een operationeel plan, met daarin de doelstellingen (SMART uiteraard). Voorbeelden van doelstellingen zijn productieaantallen dan wel verkoopaantallen, kosten of arbeidsuren, als voorbeeld. Voor productiebedrijven worden deze vaak aangevuld met normen op het gebied van uitval en voor handelsbedrijven met de marge.

Bovenstaande moet aansluiten op de visie en missie van het bedrijf c.q. op de meerjarenplanning. Indien uw organisatie de principes van kwaliteitsmanagement hanteert, zullen de bovenstaande onderwerpen bekend zijn en gebruikt worden.

Deze operationele doelstellingen worden vervolgens vertaald naar financiële cijfers. Dat is de kunst, maar helaas, hier begint ook vaak de verwarring, omdat dit wordt gedaan door de controller of de financiële afdeling. Zij richten zich vanuit hun rol volledig op de financiële aspecten en niet meer op de achterliggende operationele consequenties.

Hier zit de crux of clou: De manager zou hier het voortouw in kunnen nemen. Helaas lukt dit in de praktijk niet altijd, omdat hij of zij niet de financiële kennis heeft zoals de financiële collega die wel heeft. Bovendien bent u wat blij, dat de financiële afdeling het overneemt.

Toch is dat niet goed. Door zelf het initiatief te houden en het budget als graadmeter te gaan gebruiken om controle over de activiteiten van uw afdeling te behouden, krijgt het budget toegevoegde waarde. Het kan hiermee gebruikt worden voor de aansturing van medewerkers en het beoordelen van de uitvoering van processen.

Zo is een overschrijding op personeelskosten een signaal dat de bezetting van de afdeling niet conform de voorgestelde doelstellingen (lees: budget) verloopt. De oorzaak hiervan kan liggen in het feit dat de productiviteit van de afdeling is verslechterd of dat de afdeling meer orders moet verwerken, wat weer heeft geleid tot extra kosten door overwerk. Beide oorzaken moeten verder onderzocht worden om te voorkomen dat het rendement verslechtert. Zo kunnen we sturen. Het vooraf opgestelde budget geeft een signaal af. Dat is de functie. Daarna doen we zelf onderzoek naar de oorzaken van afwijkingen.

Voorbeelden

Het budget kan pas goed worden gebruikt als managers geen uitweg meer zoeken om van de e-mail van de controller af te komen. De beste manier om dit te realiseren, is door te beseffen dat het budget geen instrument is van de controller waaraan verantwoording moet worden afgelegd, maar omgekeerd, dat de controller de manager helpt het budget als stuurinstrument te laten inzetten. Het streven is om het budget te gebruiken als vertaling van uw plannen of ideeën. De verantwoording wordt daarna afgelegd aan de ceo voor de geleverde prestaties.

Stel dat u aan het begin van het jaar is gevraagd om 10% meer orders te verwerken, die op basis van een capaciteitsanalyse deels gerealiseerd kunnen worden door het aannemen van extra personeel. Hierdoor zullen de personeelskosten in het budget hoger uit vallen dan voorgaande jaar.

Het verschil met sec het verhogen van het budget voor het opvangen van extra orders is, dat de manager nu tijd heeft gestoken in het analyseren van de manier waarop deze extra orders kunnen worden verwerkt en waardoor hij of zij meer inzicht heeft gekregen in de wijze waarop de afdeling functioneert. Wellicht heeft het onderzoek geleid tot aanvullende verbeteracties en is een budgetverhoging hierdoor niet meer nodig.

Dit had de manager niet bereikt als alleen het oude budget met een fictief getal was verhoogd. De maandelijkse budget versus actuals exercitie is dan ook alleen maar bedoeld om een trigger point in te bouwen. Een manier om te zitten en te analyseren, in plaats van door te hollen.

Resultaat

Wat zijn de voordelen van een goed budget en een goed proces om het budget op te stellen?

  • U krijgt inzicht in het functioneren van uw afdeling.
  • U kunt als manager meer invloed uitoefenen op het vaststellen van het budget.
  • U houdt de regie over het budgetproces.
  • U begrijpt de financiële consequenties van uw budget en kan hier actief op sturen.
  • Het operationele proces is omgezet in financiële waarden. Hierdoor kan zuiver worden bepaald welke bijdrage uw afdeling levert.

Heeft u hulp nodig om financiële begrippen te begrijpen en de koppeling naar de operationele praktijk te maken? Bel ons dan. We kunnen u hierbij helpen. Zoekt u ondersteuning om operationele plannen te vertalen naar financiële begrippen, dan kunnen wij ook uw management hierin opleiden. Of wilt u beter begrijpen hoe operationele processen gekoppeld moet worden aan het budget, dan kunnen we u helpen bij de implementatie hiervan. Ook als u meer wilt weten over hoe analyses te maken van processen, dan kunnen wij u daarbij de hulpmiddelen aanreiken.

Wilt u meer weten over financieel management en de koppeling met operationele processen bel ons dan via 088 33 666 66 of stuur een e-mail naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen

×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies