Ga direct naar de inhoud.

Blog

Wij zijn uw partner in de realisatie van Operational Excellence. Samen met uw collega's werken we aan de verbetering van processen en reductie van kosten.

Het resultaat waar we naar streven is een verbeterde concurrentiepositie in de markt met een hoge klanttevredenheid, flexibiliteit en lage kosten.

Op deze blog staan artikelen om te inspireren en om van te leren. Doe er uw voordeel mee.

Lees meer over ons

Lean case deel 1 (van 3): Lean nu invoeren voor efficiëntie in de productie

Nu het crisis is, is het belangrijk Lean Manufacturing heel snel door te voeren. Er is geen tijd te verliezen, want de kosten moeten drastisch naar beneden én na de crisis zal er een nieuw verlaagd kostenniveau ontstaan in het concurrentieveld van uw organisatie. Lean wordt nog lang niet in iedere organisatie toegepast. Afscheid nemen van de bestaande interne cultuur en oude managementgewoonten valt vaak niet mee. Nu is er echter geen tijd meer te verliezen. Doorgaan op de oude manier is geen optie meer. Organisaties verlagen hun kosten nu drastisch, maar de productie moet wel doorgaan. Hoe? Pas Lean toe!

Voer Lean zo snel mogelijk in om verspillingen weg te nemen, de kosten te verlagen en de doorlooptijd te verkorten. Efficiënt werken is nu het belangrijkste doel. Als voorbeeld presenteren we u in 3 blogs een case, die we bij een van onze klanten hebben uitgevoerd. Omdat het veel stappen, berekeningen en maatregelen betreft, is het verhaal opgesplitst in 3 delen, waarbij we omgekeerd beginnen. We laten eerst de praktijk van Lean zien en daarna de managementmaatregelen. Uiteraard moeten we de gegevens anonimiseren en niet alles kan worden beschreven. Neemt u daarom na het lezen even contact met ons op voor meer informatie, achtergronden en aanwijzingen voor uw eigen organisatie. Heeft u vragen en wilt u zelf beginnen met Lean, laat het ons weten, dan helpen we u op weg.

Deel 1: De takttijd bepalen voor een Lean productielijn

Dit eerste deel beschrijft de belangrijke eerste fase van de introductie van Lean, waarbij de takttijd moet worden bepaald. Lean maakt de organisatie klantgericht en daarom begint de toepassing van Lean met de analyse van de markt en de orderintake. Daaruit volgt de takttijd. Het tweede deel gaat in op het procesontwerp en de optimalisatiestappen, het derde deel over leiderschap en het management.

Stap 1: Van functionele organisatie naar een proces gestuurde organisatie

Omdat organisaties vaak functioneel zijn ingericht, per afdeling, ontstaat in het productieproces een soort matrixstructuur en dat is precies niet de bedoeling voor de toepassing van Lean. Die matrixvorm is duur, ingewikkeld en langzaam. Dit denken in processen en niet meer in afdelingen is de eerste uitdaging voor het management. De eerste uitdaging is een overzichtelijke procesflow te ontwikkelen. Dat kan in iedere organisatie: metaalbewerking, hightech assemblage, automobiel industrie, laboratoria en eindassemblage. De klassieke, hiërarchische en functionele denkwijzen moeten alleen wel worden losgelaten.

Welke logistieke grondvormen zijn er?

Productielijnen zijn er in vele vormen en maten, maar het meest bekend zijn die van de automobiel industrie; met die van de T-Ford als moeder van de productielijnen. Ook de raffinage en petrochemische industrie werkt met lijnen, omdat het raffinageproces uit een aantal stappen bestaat, die achter elkaar en zonder tussenopslag worden uitgevoerd. Hieronder staan voorbeelden van de zogenaamde pijplijnen in de logistieke grondvormen. Zie figuur.

Logistieke grondvormen 

Die laatste is zo’n matrix vorm. Die treffen we in de praktijk vaak aan. De bewerkingsstappen zijn dan niet voorbehouden aan één product. Dit soort logistieke vormen bestaan vaak bij bijvoorbeeld metaalbewerkingsbedrijven, de (interne) toeleveranciers van de auto assemblagelijn en laboratoria. Idealiter wordt elk product gemaakt op een enkele lijn, maar hoe kan dat worden gerealiseerd?

Verschillen en overeenkomsten tussen producten bepalen

Maak één enkele productielijn door eerst de overeenkomsten en verschillen tussen de diverse producten te identificeren. In een productmatrix wordt dat inzichtelijk. Zie figuur.

Verschillen overeenkomsten producten

Van de 10 producten in de productmatrix zijn er drie, de producten 3, 4 en 5, die veel minder bewerkingsstappen moeten ondergaan dan de andere producten. Omgekeerd kan worden gezegd, dat van 7 producten de bewerkingsstappen veel op elkaar lijken. Mogelijk kunnen deze worden samengevoegd tot één zogenaamde familie. We verklappen u alvast dat dat in deze case inderdaad mogelijk was. Dat lukt overigens bijna altijd.

Als ze kunnen worden samengevoegd, kunnen die producten via één Lean productielijn geproduceerd worden. Als dat lukt, dan kan 76% van het totale volume op één lijn worden gemaakt. Dat de overige 24% vervolgens nog op de andere wijze worden vervaardigd, is niet erg. Er wordt met de 76% al veel efficiëntiewinst gerealiseerd. Bovendien biedt deze eerste keuze de mogelijkheid de overige 24% verder apart te optimaliseren in een volgende Lean productielijn. De afdelingen worden nu opgeheven en denken in processen wordt hiermee geïntroduceerd.

Stap 2: Bepaal de kenmerken van de Lean productielijn

Met behulp van een handige productmatrix wordt vastgesteld welke kenmerken de productielijn heeft. Onderstaande schema geeft met behulp van de twee variabelen Volume en Complexiteit aan welke kenmerken de productielijn in deze case heeft. Dit is een belangrijke stap, die vaak bij de implementatie van Lean wordt overgeslagen. Pas deze analyse toe op uw eigen productielijn. Lean is een algemeen productieconcept, dat moet worden toegesneden op uw eigen situatie. Kies nu het kwadrant dat voor uw organisatie van toepassing is. In deze case valt de productielijn van deze organisatie in kwadrant Accurate production. Het volume is niet zo hoog, maar de kwaliteitseisen zijn extreem. Deze organisatie werkt in de semi-conductor industrie. Door de keuze van het kwadrant volgen later de kenmerken van de productielijn op werkplek niveau.

Kenmerken Lean productielijn 

Stap 3: Takttijd berekenen voor de Lean productielijn

Begin met de 7 geselecteerde producten voor de eerste productielijn. Daarvan moet de takttijd worden vastgesteld. De takttijd kan worden gezien als het ritme van de productielijn of het benodigde vermogen. Er geldt een volume van 3146 stuks per tijdseenheid. De takttijd wordt gedefinieerd als: Takttijd = beschikbare hoeveelheid werktijd per tijdseenheid / klantvraag per tijdseenheid. Het volume, de klantvraag, is 3146 stuks. Een maand heeft gemiddeld 21 werkdagen. Het is de bedoeling dat de productielijn effectief 7 uur per dag produceert. De takttijd wordt dan: (21*7)/3146 = 0,0467 uur/stuk, ofwel 2,8 minuten per stuk. Om aan de klantvraag van 3146 stuks per maand te kunnen voldoen, moet er iedere 2,8 minuten een product worden gemaakt.

Er spelen nog meer variabelen een rol, zoals de omsteltijd, de variabele klantvraag en seizoensinvloeden. Deze zijn in onze berekeningen meegenomen, maar laten we hier achterwege. In dit stadium van het proces design moeten analyses worden gemaakt om essentiële keuzes te maken. Doet u dat niet, dan gaat het later in de praktijk fout. Neem contact op met onze Lean consultant voor meer informatie over uw eigen situatie.

Einde deel 1: Lean introduceren en de takttijd bepalen

Tot zover het eerste deel van deze case. De conclusie is dat een enkele productielijn kan worden ingezet om 76% van de producten te maken. Deze productielijn wordt in deel 2 uitgewerkt, waarna deze kan worden geoptimaliseerd, zodat er een korte doorlooptijd ontstaat. Met de producten 3, 4 en 5 erbij lukt dat niet. Die moeten apart worden benaderd, maar ook die kunnen efficiënt worden geproduceerd.

Wilt u hulp bij de toepassing van Lean in uw organisatie? Vul dan onderstaande formulier in en stel uw vragen. U kunt ook bellen via 088 33 666 66 of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.

In het volgende artikel gaan we verder met deze productielijn. Deze stappen komen nog aan bod:

  • Stap 4: Processtappen definiëren
  • Stap 5: Proces inrichten
  • Stap 6: Line balancing en bottlenecks elimineren (TOC)
  • Stap 7: Inzetbaarheid medewerkers
  • Stap 8: Rol van het management transformeren (deel 3)

Gegevens invullen

×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies