Ga direct naar de inhoud.

Blog

Wij zijn uw partner voor managementvraagstukken: organisatieadvies, implementatie trajecten, verbeterprogramma's en opleidingen. Samen met uw collega's streven we naar een verbeterde concurrentiepositie voor uw organisatie.

Lees meer over ons

Begrijpt u uw organisatie?!

Procesmodel

Stel we pakken een gewoon A4tje uit de printer en we vouwen hiervan een vliegtuigje. Dat vliegtuigje is een model van een Boeing 747.

Misschien ben je van mening dat dit gevouwen vliegtuigje nog niet helemaal goed lijkt op een echte Boeing 747? OK, dan pakken we een stift en tekenen er raampjes op. Dan lijkt het al iets meer op een Boeing. Als je het model dan nog niet voldoende vindt lijken, vouwen we ook motoren van papier en plakken die onder de vleugels.

Als je vindt dat dit nog lang niet voldoende is als model, moeten we misschien overwegen het papieren vliegtuigje te vervangen door een plastic model en daarna het plastic model door een metalen model. Hoe we ook ons modelvliegtuig ontwikkelen en verbeteren, het is en blijft een model. Het is geen echte Boeing 747, die in staat is om met passagiers van Amsterdam naar New York te vliegen.

Dat is ook niet de bedoeling. De bedoeling van het modelvliegtuigje is niet een echte Boeing te zijn. Integendeel. Het model heeft een heel ander doel. We willen er iets mee kunnen bestuderen.

Het papieren, gevouwen vliegtuigje kan je weggooien en dan zweeft het een paar meter door de lucht. Dit model is wellicht geschikt om de vliegeigenschappen van de Boeing te bestuderen. Een metalen model zweeft niet en is dus niet geschikt om de vliegeigenschappen te bestuderen. Dit model is echter wel levensecht en daarom geschikt voor designers om te bestuderen hoe het vliegtuig er straks uit komt te zien. Het plastic model is misschien geschikt om de binnenkant te bestuderen.

Met andere woorden, een model is bedoeld om met elkaar een aspect te kunnen bestuderen, of te simuleren. Het model is geen doel op zichzelf! Het is niet de bedoeling een model te maken om het echte vliegtuig in het klein na te bouwen. Evenmin is het de bedoeling een model te maken, omdat een certificerende instantie dat zo graag wenst.

Van vliegtuigen naar organisaties

Tot zover de modellen voor vliegtuigen. In de literatuur wordt ook vaak het voorbeeld aangehaald van de architect, die een maquette maakt van een nog te bouwen winkelcentrum, of het planetarium van Eise Eisinga (1744-1828) in Franeker, dat het planetenstelsel verbeeldt.

Hoe maak je nu een model van een organisatie? Wel, er is natuurlijk het veel gebruikte organogram. Dit model toont de hiërarchie van een organisatie: Wie geeft leiding aan wie? Aan de hand van dit model kunnen we bijvoorbeeld onderzoeken of de span of control van een afdelingshoofd niet te groot wordt c.q. te klein is.

Dan is er bijvoorbeeld een functieomschrijving. Daarin modelleren we de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een functionaris. Ook dat is een model. Weliswaar in geschreven tekst, omdat we geen betere manier kennen, maar het blijft een model. Als er in de functieomschrijving van de Planner staat, dat hij of zij verantwoordelijk is voor het actueel houden van de planning en dat hij of zij de planning iedere week moet aanpassen, dan is dat een afspiegeling van de werkelijkheid. Een referentiekader zo je wilt. Het beschrijft namelijk niet op welke wijze de medewerker zijn computer aan zet, de betreffende excel erbij pakt, de cijfertjes op tabblad 3 aanpast en een e-mail stuurt naar de dienstdoende Shift Leader, met als resultaat dat de planning dan inderdaad up to date is.

De functieomschrijving is een model, dat de verantwoordelijkheden van een functie beschrijft, zodat we aan de hand daarvan bijvoorbeeld een functioneringsgesprek kunnen voeren.

Als we nog iets verder uitzoomen, zien we het kwaliteitshandboek (ISO 9001), waarin de hele organisatie wordt gemodelleerd.

De moeilijkheid bij dit alles is, dat een modelvliegtuigje nog enigszins lijkt op het echte vliegtuig. Hoe doen we dat dan met organisaties? Een organisatie is geen fysiek product. Zelfs niet als er een fabriek of ziekenhuis staat. Een organisatie is een team, een verzameling van mensen. Maar niet alleen dat. Bij die organisatie horen ook de middelen, doelen, apparaten, afspraken, agenda’s, computers, gebouwen, vergaderingen en nog veel meer, zoals de visie en missie. Een organisatie is een abstractie, geen fysiek product, dat je kan vastpakken.

Toch willen we een model kunnen maken, gelijk het vliegtuigje, om bijvoorbeeld de ‘vluchteigenschappen’ van de organisatie te bestuderen. We willen van die abstractie, de organisatie, een model maken om ‘iets’ te kunnen bestuderen. En om het helemaal ingewikkeld te maken, is een organisatie ook nog een levend organisme. Er werken mensen met kennis, emoties, vaardigheden en dat verandert ook nog eens allemaal. Dat wordt dus een behoorlijk abstract verhaal en het is nog aan verandering onderhevig ook.

Een situatie die dit benadert, is bijvoorbeeld het schrijven van een dagboek van een vakantiereis. Je kan ’s avonds voor het slapen gaan niet de hele dag van 24 uur uitschrijven. Dan zou je weer 24 uur bezig zijn. Wat je wel kan doen, is een samenvatting maken en de voor jou belangrijke onderwerpen kiezen. Afhankelijk van wat je belangrijk vindt, maak je je model van je leven van die dag: Je reisverslag. Je kan dan kiezen of je de chronologie wilt weergeven, of de leukste momenten, of de boekhouding met de financiële resultaten. Alles is in principe goed, zolang we geen richtlijnen meegeven. Pas als we bepalen wat we willen bestuderen, kunnen we de juiste vorm kiezen.

Van organisaties naar modellen

Voor een organisatie geldt hetzelfde. Wat is dat ‘iets’? Wat willen we bestuderen? Wat willen we weten? Die vraag moeten we ons dus stellen.

Om die vraag maar direct met een voorbeeld te beantwoorden, we willen weten hoe we zo efficiënt mogelijk onze middelen kunnen omzetten naar het eindproduct. Hoe zorgen we er voor dat alle handelingen achter elkaar in één keer goed worden uitgevoerd, zonder faalkosten, zonder ongelukken en zonder milieuvervuiling? Elke keer opnieuw, dagelijks.

Dat kunnen we doen door al die handelingen achter elkaar uit te schrijven. Dat noemen we dan procedures of werkinstructies. Dat is handig voor de uitvoerende medewerkers. Die uitgewerkte procedures, die ook in het kwaliteitshandboek zijn weergegeven, zijn niets anders dan een model van het echte werk. Ook voor het opstellen van procedures moeten we ons dus eerst de vraag stellen: Wat van de echte werkzaamheden, de werkelijke wereld, willen we bestuderen? Als we het antwoord op die vraag kennen, kunnen we de modellen bouwen (lees: de procedures schrijven). Meestal gaat het antwoord op die vraag over standaardisatie van de werkzaamheden, de verantwoordelijkheden, de volgorde van de handelingen, de productspecificaties, of het eindresultaat. We bouwen dus een model om de werkelijkheid te begrijpen. Het model is geen doel op zich.

Nu voor het management. Als medewerkers in de uitvoering modellen (lees: procedurebeschrijvingen/werkvoorschriften) hebben om aan de hand hiervan ‘iets’ te leren over de praktische werkzaamheden, bijvoorbeeld over hoe deze gestandaardiseerd kunnen worden, welke modellen heeft het management dan nodig? Niet dezelfde in ieder geval, want een manager hoeft geen praktische handelingen te verrichten.

Het werk van de manager bestaat uit het onderzoeken van de waarde toevoegende stappen in een organisatie, zodat de missie en visie worden gerealiseerd. Dat wil zeggen, te onderzoeken of er niet-waarde toevoegende stappen worden uitgevoerd, want die zijn kostenverhogend, ineffectief en dragen per definitie niet bij aan het realiseren van de visie en missie (anders waren het wel waarde toevoegende stappen).

Verder is de manager verantwoordelijke voor het verkleinen van de variatie in die waarde toevoegende stappen (to manage = beheersen), want Deming toonde aan dat verkleining van de variatie leidt tot lagere kosten, hogere kwaliteit, hogere productiviteit en hogere klanttevredenheid. Dat zijn we procesmanagement gaan noemen. Een woordkeus.

We zoeken dus een model, waarmee we kunnen leren hoe de beheersing van de werkzaamheden is en of die kan worden verbeterd. Een model waarmee we datgene kunnen onderzoeken, wat voor een manager van belang is om te weten.

Dat brengt ons bij de slotvraag: Wat wilt u weten van uw organisatie? Welke aspecten wilt u bestuderen en beter maken? Vraag het onze adviseurs. Zij kunnen u verder helpen.

Bel ons op 088 33 666 66 of stuur een e-mail met uw vragen naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen

×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies