Ga direct naar de inhoud.

Blog

Wij zijn uw partner voor managementvraagstukken: organisatieadvies, implementatie trajecten, verbeterprogramma's en opleidingen. Samen met uw collega's streven we naar een verbeterde concurrentiepositie voor uw organisatie.

Lees meer over ons

Procesbeschrijvingen helpen onkosten te verlagen

Vroeger spraken we niet van procesbeschrijving, maar van procesmodel. Dat was eigenlijk duidelijker. Het procesmodel is wat het zegt: Het is een model dat presenteert hoe u zou willen dat het werk wordt uitgevoerd. Zonder model wordt sturen onmogelijk, omdat er geen vergelijking kan worden gemaakt tussen de dagelijkse praktijk en de norm.

Er bestaan globaal genomen twee soorten procesbeschrijvingen waarmee binnen kwaliteitsmanagement wordt gewerkt:

  1. Letterlijker weergave van uit te voeren werk dat als handleiding kan worden gebruikt
  2. Weergave van de waarde toevoegende stappen om risico's te managen

Voor deze twee vormen bestaan vele namen, zoals werkinstructies (meestal voor de eerste), procedures, protocollen, processen, managementprocessen, et cetera. Kies gerust de term, die u prettig vindt. Veel belangrijker zijn de spelregels (zie Workshop Procesbeschrijving).

Onnodige kosten voorkomen met het procesmodel:

  1. Onkosten snel inzichtelijk dankzij de procesbeschrijving?
  2. Procesmodellen helpen onkosten te identificeren
  3. Nog meer faalkosten ontstaan als de klant de fout ontvangt
  4. Faalkosten in de logistiek door afwijkingen ten opzichte van het procesmodel

1. Onkosten snel inzichtelijk dankzij de procesbeschrijving?

We gebruiken een voorbeeld: Op zaterdag worden boodschappen gedaan in de supermarkt. De werkwijze is globaal als volgt (we gebruiken de tweede versie van de procesbeschrijving), omdat we als manager het proces willen beheersen:

(1) Naar de supermarkt rijden, (2) eten in het karretje doen, (3) betalen, (4) naar huis rijden, (5) uitpakken.

Stel we hebben deze werkwijze doorlopen en we komen er bij thuiskomst achter dat we de boter hebben vergeten. We moeten dan terug naar de supermarkt. Dat kost ongeveer € 0,25 benzine (afstand 1 km, € 2,50 per liter), plus twee keer 5 minuten rijden met de auto tegen een uurtarief van € 50,= per uur en 10 minuten in de winkel en in de rij staan, is € 16,67. Afschrijving van de auto € 0,08 (autowaarde € 20.000, afschrijven over 5 jaar). Totaal kost dit vergeten pakje boter dus € 16,75 extra, ten opzicht van de situatie waarin we het niet vergeten waren. In plaats van € 2,= (normale verkoopwaarde) kost het nu bijna 800% meer. Bovendien (!) zijn we in deze situatie ongeveer 20 minuten niet productief geweest, die we hadden kunnen besteden aan leuke dingen, zoals in de tuin zitten of voetballen met de kinderen. Er is 20 minuten alleen maar gewerkt aan het herstellen van een fout.

Dankzij het procesmodel kan een vergelijking worden gemaakt tussen de ideale werkwijze en de praktijk. Zou de procesbeschrijving ook de omwegen bevatten, dan wordt minder duidelijk of dat terugrijden normaal is of niet. In veel organisaties bestaan dit soort routines. Men vindt het normaal om even iets te herstellen of opnieuw te doen, maar dat is niet normaal. Een goed begin is het maken van procesmodellen, die de ideale werkwijze beschrijven. Vraag om hulp en voorkom indirect uren.

2. Procesmodellen helpen onkosten te identificeren

In dit voorbeeld is er ‘alleen maar’ iets vergeten. Stel, er had in een uur een vergunning moeten worden beoordeeld of een apparaat had in elkaar moeten worden gezet en er blijkt achteraf een fout te zijn gemaakt. Dan heeft de betreffende medewerker ook nog eens tijd verspild met het maken van non-kwaliteit. In dat uur is vast het meeste van het werk wel goed gegaan, maar ook iets niet goed. Laten we aannemen, dat er van het uur 10 minuten is gewerkt aan het ‘produceren van de fout’, omdat de medewerker bijvoorbeeld verkeerde informatie had. Dat leidt tot 10 minuten faalkosten én 10 minuten niet productief (niet waarde toevoegend). Uit metingen blijkt dat deze faalkosten snel oplopen. Zie de Workshop Faalkostenanalyse.

Stel dat de informatie niet de oorzaak was, maar dat het apparaat in elkaar moest worden gezet met een transformator, die pas later in het proces kapot blijkt te zijn. Het apparaat moet open, de defecte trafo moet eruit en gaat in de vuilnisbak, de medewerker loopt naar het magazijn, pakt een nieuwe van het schap, er worden bonnen afgetekend, het artikel wordt afgeboekt, monteren, testen en klaar. Deze correctie, deze herbewerking, wordt door iemand uitgevoerd en kost zo maar een half uur arbeid (hele snelle reparatie). Dat doet deze medewerker regelmatig, want de trafo’s van dit type zijn niet goed. Als het drie keer per week gebeurt, is leidt het tot 1,5 uur herstellen van fouten. Bovendien worden deze fouten eerder in het proces in drie keer 10 minuten geproduceerd, dus dat maakt totaal al 2 uur faalkosten.

Die 1,5 uur herstellen is 1,5/38 = 4% van de werktijd en vertegenwoordigt € 100,= op basis van een brutoloon van € 2500,=. De uren worden betaald, maar er staat geen waarde tegenover. Plus de drie keer 10 minuten productie van fouten, maakt € 200,-. Allemaal faalkosten.

3. Nog meer faalkosten ontstaan als de klant de fout ontvangt

Stel dat de trafo’s wel goed zijn, maar dat er gewoon een willekeurig defect optreedt, dat wordt ontdekt bij de klant. De klant klaagt bij de accountmanager (5 minuten; deze accountmanager is bij uitzondering zeer kort van stof), deze schrijft een herstelformulier (5 minuten), dat wordt beoordeeld door de kwaliteitsmanager (5 minuten), die legt het probleem bij de productiechef en de service manager. Beiden lezen het gedurende 5 minuten, waarna de productiechef drie productiemedewerkers bijeenroept en de service manager een service engineer op pad stuurt. Dat doet de service manager via e-mail (5 minuten), waarin hij zijn baas een c.c. stuurt, want dit kan zo niet langer doorgaan, vindt hij. Hij heeft al mensen tekort. Totaal een half uur in dit voorbeeld, maar in de praktijk kost dit meestal veel meer tijd.

De vergadering van de productiemedewerkers duurt een kwartier (hele snelle vergadering) en kost dus vier keer een kwartier en dat maakt zo een uur. De service engineer moet een half uur rijden, (gelukkig geen klant ver weg), repareert het product in een half uur en rijdt weer terug in een half uur (gelukkig staan er weer geen files). Zo duurt het oplossen van deze klacht al drie uur. Afgezet tegen hetzelfde (gemiddelde) salaris maakt dat nu € 200,= herstelkosten, waar wederom geen uren met toegevoegde waarde tegenover staan én minstens één klant heeft geen tevreden gevoel.

4. Faalkosten in de logistiek door afwijkingen ten opzichte van het procesmodel

Ander voorbeeld, er zijn materialen besteld, maar niet op de goede plek afgeleverd. De medewerker wil aan de slag, maar ziet ze niet. Dus navragen bij een collega, die het ook niet weet. Op naar de besteller en die heeft het echt wel ingekocht, meldt hij. Gedrieën wordt vervolgens gezocht en uiteindelijk het materiaal gevonden. De totale tijd die dit kostte, was ruim 1,5 uur (3 keer 0,5 uur).

We hebben in al deze voorbeelden nog niet eens meegerekend: Al het overleg, e-mail verkeer, vergaderingen, discussies, koffiepauzes, telefoontjes, misverstanden, rapportages, boekingen, credit nota’s, zoeken, lezen, uitleggen en andere administraties. Ook de aantallen defecten en de productiefouten zijn nog niet eens meegenomen. Evenmin de demotivatie. In werkelijkheid liggen de faalkosten veel hoger. Identificeer de faalkosten en de oorzaken van de faalkosten door een procesmodel op te stellen, waarmee de werkelijkheid kan worden vergeleken met de ideale situatie.

Vraag gratis document eenpuntsles aan voor de opstelling van procesbeschrijvingen

Soms is het opstellen van een eenvoudig boodschappenlijstje een makkelijk hulpmiddel om het proces van zaterdagochtend foutloos te laten verlopen. Het lijstje is geen doel op zich. Het doel is de boodschappenproces in één keer goed te doorlopen. Het procesmodel geeft de mogelijkheid de theorie met de praktijk te vergelijken. Dat geldt zowel voor de procesmodellen voor operators, die een werkinstructie nodig hebben, als voor de waarde keten, die leidinggevenden nodig hebben. In beide gevallen is het de wens in één keer goed naar het eindpunt toe te werken. Dan kunt u daarna meer tijd in de tuin zitten. Managers en operationele professionals houden tijd over.

Wilt u de eenpuntsles aanvragen of samenwerken met onze adviseurs. Vul onderstaande formulier in of bel ons via 088 33 666 66. U kunt natuurlijk ook een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen

×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies