Ga direct naar de inhoud.

Blog

Wij zijn uw partner voor managementvraagstukken: organisatieadvies, implementatie trajecten, verbeterprogramma's en opleidingen. Samen met uw collega's streven we naar een verbeterde concurrentiepositie voor uw organisatie.

Lees meer over ons

Procedures en beschrijvingen beperken via een paar spelregels

Sinds procedures digitaal worden uitgewerkt, valt de bureaucratie minder op. Waar vroeger dikke mappen in de kast stonden, is nu alles digitaal geworden; in Word, Excel of speciale applicaties. De vraag is hoe het komt, dat kwaliteitsmanagement leidt tot het schrijven van procedures en bladzijden met proza over beleid en toepassingsgebied? Het lijkt er op dat zich de illusie van ons meester maakt, dat beschrijvingen leiden tot verandering, maar dat is natuurlijk niet zo, ze leiden tot verstarring.

Een voorbeeld: Een organisatie produceert auto’s. Bij oplevering van een exemplaar blijkt dat een zijraam niet goed open en dicht gaat. Men besluit een regel in het leven te roepen, dat bij iedere auto, die van de band rolt, er een controle plaatsvindt op de zijramen. Ander voorbeeld: Een medewerker verzorgt de orderadministratie. Indien die medewerker ziek is, zo staat in het kwaliteitshandboek beschreven, neemt zijn collega het werk over. Zijn dit zinvolle procedures? Zijn ze zinvol geïmplementeerd? Leiden deze beschrijvingen tot beter werken?

Procesbeschrijvingen zijn zinvol voor de analyse van het werk:

  1. Een controle is geen procesverbetering
  2. Gebruik procesbeschrijving om de ideale werkwijze te vergelijken met de dagelijkse praktijk
  3. De beste procedures zijn de routinematige handelingen die de medewerkers beheersen
  4. Nuttige situaties voor procesbeschrijvingen

1. Een controle is geen procesverbetering

Het eerste voorbeeld is natuurlijk een metafoor voor ieder afwijkend product, of iedere onvolledige dienst, die opgeleverd wordt. Of het nu gaat om productie, dienstverlening of logistiek, het heeft natuurlijk geen zin om voor iedere afwijking een eindcontrole in te voeren? Of het nu om paspoorten, zijramen van auto's of adviesdiensten gaat, de invoering van controles leidt alleen maar tot en groeiend aantal checklists en daarmee enorm veel oponthoud in het proces. Toch is dit een onderwerp waar organisaties continu mee worstelen. Afwijkingen in het gereed product worden toch nog maar weinig onderworpen aan een oorzaakanalyse en in het bijzonder niet aan een variatieanalyse c.q. het vaststellen van betrouwbaarheidsintervallen. Zorg er voor dat checklists, controles, metingen, handtekeningen worden opgezet naar oorzaakanalyses en verbeterde processen.

2. Gebruik procesbeschrijving om de ideale werkwijze te vergelijken met de dagelijkse praktijk

Het tweede genoemde voorbeeld is een klassieke situatie: Eindeloze discussies rond het overnemen van werk van collega’s, de ondoorzichtigheid van de administratie van collega’s en de discussies, die ontstaan als klanten een afwijkende wens hebben of onderdelen van een andere leverancier komen dan de gebruikelijke leverancier. Afwijkingen van de standaard werkwijze vormen de vijand van iedere organisatie. Dit leidt tot inefficiënties en als antwoord daarop zien we vaak uitgeschreven procedures ontstaan. De beschrijving van een procedure leidt niet tot verandering en ook niet tot standaardisatie. Een geschreven procedure leidt wel tot inzicht. We kunnen de werkwijze er mee begrijpen en deze vergelijken met de praktische uitvoering van het werk.

3. De beste procedures zijn de routinematige handelingen die de medewerkers beheersen

Nuttige procedures zijn eenvoudige afspraken, die in de hoofden van de medewerkers zitten. Men weet wat te doen! Zeker als het gaat over basale zaken als het overnemen van werkzaamheden, de bediening van een machine of de omgang met een klant. Dan voegt een beschreven procedure niets toe. De medewerkers zijn professionals die weten hoe ze moeten handelen. Meer ervaring leidt tot een beter uitvoering.

Naarmate een professional beter is opgeleid, meer ervaring heeft en goed gemotiveerd is, zal er minder behoefte zijn aan op schrift gestelde procedures. Het omgekeerde geldt echter niet, omdat het geen communicerende vaten zijn. Weet de medewerker niet hoe te handelen, dan helpen procedures vaak maar matig. Procedures vervangen niet de onervarenheid van medewerkers. Ze kunnen hooguit als leermiddel ingezet worden. Gebruik uitgeschreven procedures om training te geven.

4. Nuttige situaties voor procesbeschrijvingen

Er is wel een aantal situaties waarin uitgewerkte procedures zinvol zijn. Toets uw kwaliteitshandboek aan de criteria:

  1. Beschrijving van de waarde toevoegende stappen voor het management
  2. Beschrijving van de operationele flow: de value stream map
  3. Procedures van werk dat moeilijk en ingewikkeld is en daardoor moeilijk te onthouden
  4. Procedures van werk dat weinig wordt uitgevoerd, waardoor de routine ontbreekt
  5. Procedures van werk dat veel risico's met zich meebrengt
  6. Procedures voor cursussen om medewerkers op te leiden
  7. Beschrijvingen die verbeterteams maken om de werkelijkheid te begrijpen

Procedures voor ISO 9001 en andere managementmodellen of normen

Zonder hier al te diep op in te gaan, schrijft ISO 9001 voor, dat een aantal zaken geregeld dient te zijn, maar er staat niet dat ze opgeschreven moeten worden. Toch wordt de tekst van ISO 9001 wel vaak gelezen als een voorschrijft voor documenten. Dat is het niet. Het is een aantal onderwerpen waarin het managementsysteem moet voldoen om continue verbetering te realiseren. Het ontstaan van dikke handboeken met procesbeschrijvingen, afspraken en werkinstructies is dus niet nodig, zelfs zeer onwenselijk.

Onze praktijk heeft ook inderdaad bewezen, dat het heel kort en bondig kan. Daarbij zijn we weer terug bij de inleiding. Een kwaliteitssysteem is niet tastbaar in de vorm van een boek in de kast, maar een abstractie, zoals een afspraak tussen twee afdelingen, een getal of een richtlijn. Mocht u op dit moment bezig zijn met het opzetten van een kwaliteitssysteem en een kwaliteitshandboek, dan raden wij u aan zich bij elke uitwerking af te vragen: (1) Wie leest dit en (2) Wie heeft er een voordeel bij? Indien één van beide vragen met ‘niemand’ wordt beantwoord, dan weet u wat u moet doen.

Wilt u de eenpuntsles ontvangen of hulp bij de ontwikkeling van een managementsysteem? Vul onderstaande formulier in of bel ons via 088 33 666 66. U kunt ook een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen

×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies