Ga direct naar de inhoud.

Blog

Wij zijn uw partner in de realisatie van Operational Excellence. Samen met uw collega's werken we aan de verbetering van processen en reductie van kosten.

Het resultaat waar we naar streven is een verbeterde concurrentiepositie in de markt met een hoge klanttevredenheid, flexibiliteit en lage kosten.

Op deze blog staan artikelen om te inspireren en om van te leren. Doe er uw voordeel mee.

Lees meer over ons

Kwaliteit en lage kosten via procesbeheersing

De telefoon gaat. Nancy pakt de telefoon op: ‘Met Lijmgroothandel FMC, u spreekt met Nancy’, klinkt het vrolijk door de telefoon. Nancy is een enthousiaste, gedreven medewerkster, die nu vijf jaar bij de firma FMC werkt. Zij zit nu twee jaar op de verkoop binnendienst en vindt haar werk leuk: Praten met klanten, offertes maken en orders verwerken, maar het gaat niet altijd goed. Volg het verhaal van Nancy en vraag aan het einde het eBook Operational Excellence kosteloos aan:

  1. Processen vereisen correcte prijzen en nummers van artikelen
  2. Communicatiekosten lopen snel op als processen niet goed zijn geïmplementeerd
  3. De probleemstelling als het gaat om faalkosten en inefficiëntie
  4. Gebrek aan klantgerichtheid en kwaliteit leidt tot hoge communicatiekosten
  5. Oplossing is werken en denken in processen en lage kosten
  6. Hulpmiddelen inzetten die processen helpen verbeteren

Processen vereisen correcte prijzen en nummers van artikelen

Nancy heeft een klant aan de telefoon, die graag prijzen wil weten van het nieuwe lijmproduct, waarmee FMC vorige week uitvoerig heeft geadverteerd in de vakbladen. Deze lijm is een nieuw product uit Japan en is veel sterker, dan de oude soort. Toevallig heeft de verkoopafdeling net eergisteren een briefing gekregen over dit nieuwe product. Daarin is verteld wat de eigenschappen zijn, het artikelnummer, de prijs en de levertijden. Met de klant aan haar oor, zoekt zij in het systeem het artikel op. Ze vindt het artikel en kijkt in de eigenschappen. ‘Hé’, denkt ze, ‘de prijs is anders dan op mijn lijst. Wat is nu de marge? En de verkoopprijs staat er alleen per 50 stuks in, maar deze klant wil een pallet.’ Ze blijft met de klant in gesprek en dat doet ze handig, maar ze voelt wel dat de klant op antwoorden zit te wachten. Ook zijn tijd kost geld. Ze klikt door en zoekt de voorraadhoogte in het systeem, maar die staat op nul. Hoe kan dat nou? Tijdens de briefing werd er nog gemeld dat de voorraad voor de komende weken was aangevuld. Enige ergernis komt bij haar naar boven. Met uiterst vriendelijke stem meldt ze de klant dat ze de vraag even verder moet uitzoeken en ze vraagt hem of ze straks mag terugbellen. De klant gaat akkoord.

Communicatiekosten lopen snel op als processen niet goed zijn geïmplementeerd

Ze legt de hoorn neer, springt op van haar stoel en loopt driftig naar de afdeling logistiek. Daar krijgt ze te horen, dat de verzending was vertraagd en dat de voorraad daarom nog niet is aangevuld. Ze ontvingen de partij eind vorige week pas, maar die was nog niet binnen geboekt. ‘Het is niet zo dat we niets te doen hebben hoor’, meldt Mark driftig. Hij is hoofd van het magazijn. Geïrriteerd loopt Nancy door naar Inkoop om verhaal te halen over de verschillen in de prijzen. ‘Dat begrijp ik ook niet’, zegt Kees. ‘Dit zijn de prijzen, die ik heb ontvangen en die hebben we in het systeem gezet. Wat Finance daar vervolgens in het systeem mee doet, weet ik ook niet.’ Het hele rondje kost Nancy een uur. Eigenlijk vijf kwartier, want bij het koffieapparaat komt ze haar eigen baas, Michel, tegen, waarbij ze haar beklag doet over de hele geschiedenis. Michel is commercieel manager en raakt onmiddellijk geïrriteerd, omdat we niet in staat zijn de klant direct een goed antwoord te geven. ‘Hm, ik zal het maar eens bij het MT inbrengen, want dit is niet de eerste keer. Kan je dit verhaal even voor me op de mail zetten? Dan kan ik er mee aan de slag,’ zegt Michel vriendelijk. Dit geeft Nancy het vertrouwen, dat Michel het wel zal regelen. Nancy loopt weer naar haar plek. ‘Die gasten van logistiek en inkoop begrijpen ook helemaal niets van klanten’, denkt ze hardop. Terwijl ze dit bedenkt doorziet de lezer van dit artikel waarschijnlijk wel, dat dit akkefietje de organisatie inmiddels een dag arbeid heeft gekost. De vijf kwartier van Nancy zijn slechts klein deel. De tijd van de genoemde collega's moeten worden meegerekend en die gaan dit probleem ook weer met hun collega's bespreken. Zelfs het MT komt nog aan de beurt en Nancy moet ook nog een mail opstellen met alle details, in plaats van nieuwe offerte te maken. Grove schatting tot nu toe: 1 arbeidsdag aan faalkosten, terwijl de corrigerende maatregelen nog niet eens zijn begonnen.

De probleemstelling als het gaat om faalkosten en inefficiëntie

De voorgaande anekdote bestaat in werkelijkheid uit vele verschillende varianten. Het kan over artikelnummers gaan, maar ook over offertes, montagehandleidingen, boekhouding of andere administratieve handelingen. Uiteraard zien we hierin dezelfde grote faalkosten terug:

  • de verloren tijd van medewerkers voor overleg, inclusief het MT
  • de klant die niet in één keer kan worden geholpen
  • de frustraties van diverse medewerkers
  • werk dat door anderen is gedaan, zoals het in het systeem zetten van prijzen, wat mogelijk verkeerd is gegaan
  • de corrigerende maatregelen, die nog volgen

Ook de leiderschapsstijl van managers helpt niet mee. In plaats van naar de werkvloer te gaan om de inhoud te bespreken, gaat Michel het onderwerp naar het MT brengen. Daar komt geen beter beheerst proces uit. Het vraagstuk moet naar de werkvloer worden gebracht, waar een oorzaakanalyse wordt uitgevoerd. In plaats daarvan vitten de collega's op elkaar en gaat het naar het management. Al met al kost dit hele voorbeeld minstens een arbeidsdag (verdeeld over meerdere medewerkers) en als we het verhaal er achter zouden onderzoeken, komen we waarschijnlijk nog hoger uit. Tip: maak faalkostenanalyses en oorzaakanalyses. Leer operationele medewerkers dit te doen.

Gebrek aan klantgerichtheid en kwaliteit leidt tot hoge communicatiekosten

Het hierboven beschreven verhaal wordt geïnitieerd door een heel eenvoudige vraag, die door een klant werd gesteld. Vervolgens komt de klant in het hele verhaal niet meer voor. Iedereen is bezig met van alles, maar niet met de vraag hoe de klant geholpen kan worden. Alle medewerkers denken en werken vanuit hun eigen functie en vragen zich niet af wat de andere afdeling nodig heeft. Bovendien gaat men niet heel erg fijn met elkaar om. Het is een verzuilde organisatie met een sterke hiërarchie. Processen werken niet verticaal, maar horizontaal; achter elkaar. Denk aan een estafette race. Alle hardlopers doen hun best en het stokje (de order) moet soepel van de één naar de ander over worden gebracht. Een hapering, een omweg, een overleg, een valpartij of laten vallen van het stokje, leidt er toe dat de faalkosten stijgen en de concurrent wint. In de beschreven anekdote wordt aan de klant tijd gegeven om een andere leverancier te bellen. Dat is een risico, want de order had misschien direct kunnen worden geschreven, terwijl de klant nu tijd krijgt om ergens anders te kopen. Tip: ontwikkel klantgerichtheid in de organisatie door interne klant-leverancier-relaties te creëren

Oplossing is werken en denken in processen en lage kosten

Organisaties bestaan uit een verzameling processen. Allemaal handelingen achter elkaar. Het begint met de briefing, die ze vorige week kreeg, het administratieve proces, dat de prijzen goed in het systeem moet zetten, het logistieke proces, dat de voorraad moet aanvullen, et cetera. Vele processen en dus vele momenten waarbij het stokje moet worden overgedragen, of op de grond valt. Bij elke overdracht kan het mis gaan. De kans dat het mis gaat, is in de organisatie van Nancy veel groter dan in een proces gestuurde organisatie. In een proces gestuurde organisatie zijn bij iedereen de procesovergangen bekend en blijven medewerkers niet vanuit hun eigen belang redeneren. Een proces gestuurde organisatie heeft gemiddeld wel 30% lagere kosten! Processen zijn niet hetzelfde als afdelingen. Dat blijkt ook uit het verhaal: Het verkoopproces begint niet met het opnemen van de telefoon, maar met het kunnen lezen in het systeem wat de voorraadhoogte en de prijzen zijn. De voorbereidingen van het verkoopproces beginnen al bij inkoop en logistiek. De medewerkers daar moeten begrijpen, dat ze een bijdrage leveren aan het verkoopproces door de cijfers correct in het systeem te zetten. Anders kan, zo blijkt uit het verhaal, Nancy niet eens beginnen: De klant moet later worden teruggebeld. Omgekeerd geldt hetzelfde. We kennen het vervolg van het verhaal niet, maar als Nancy de order in het systeem invoert en daarbij een fout maakt, kan het logistieke proces niet starten, c.q. het start wel, maar het verkeerde product komt bij de klant en er volgt alsnog een klacht. De kunst van procesmanagement is horizontaal te denken. De medewerkers moeten achtereenvolgens het stokje kunnen doorgeven en dat zonder dat het MT zich er mee bemoeit! Processen ontwerpen is echter wel een kunst en vraagt meer dan een zogenaamde procesbeschrijving. Tip: Stel uw vragen hierover aan onze adviseurs.

Hulpmiddelen inzetten die processen helpen verbeteren

Alle processen samen vormen het managementsysteem. Dat systeem moet zodanig worden opgezet, dat het eenvoudig is, efficiënt werkt en vooral effectief is. Voor certificatie van bijvoorbeeld ISO 9001 moet worden aangetoond, dat al die processen beheerst verlopen. Bijvoorbeeld via metingen van de vermindering van uitval, afval, klachten, storingen of indirecte uren en dus niet door procesbeschrijvingen te maken. Dikke handboeken zijn niet nodig, maar wel metingen van processen, oorzaakanalyses, verantwoordelijkheidsdefinities en coachend leiderschap. Modellen als ISO 9001 of INK zijn opgesteld op basis van dit principe van beheersen en verbeteren van processen. Ze kunnen worden toegepast, zodat het voorbeeldverhaal een heel ander verloop krijgt en er flinke kosten worden bespaard. Denken vanuit de klant leidt tot kwaliteit en rendement. 

Mocht u het verhaal herkennen en procesmanagement willen toepassen, dan kunt u altijd met ons bellen via 088 33 666 66 of stuur een email met uw opmerkingen naar info@patagonia-bv.com. Of vraag het eBook Operational Excellence aan.

Gegevens invullen

×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies