Ga direct naar de inhoud.

Blog

Wij zijn uw partner voor managementvraagstukken: organisatieadvies, implementatie trajecten, verbeterprogramma's en opleidingen. Samen met uw collega's streven we naar een verbeterde concurrentiepositie voor uw organisatie.

Lees meer over ons

Kunt u uw Nancy helpen?

De telefoon gaat. Nancy pakt de telefoon op: ‘Met Lijmgroothandel FMC, u spreekt met Nancy’, klinkt het vrolijk door de telefoon. Nancy is een keurig dame van eind twintig, die nu vijf jaar bij de firma FMC werkt. Ze begon als telefoniste/receptioniste en zit nu twee jaar op de verkoopbinnendienst. Ze vindt het leuk werk en ze is gedreven. ‘Niets leukers dan een klant blij maken en orders schrijven’, vertelde ze haar baas laatst tijdens het functioneringsgesprek.

Ze heeft een klant aan de telefoon, die graag prijzen wil weten van het nieuwe lijmproduct, waarmee FMC vorige week uitvoerig heeft geadverteerd in de vakbladen. Deze lijm is een nieuw product uit Japan en is veel sterker, dan de oude soort. Toevallig heeft de verkoopafdeling net eergisteren een briefing gekregen over dit nieuwe product. Daarin is verteld wat de eigenschappen zijn, het artikelnummer, de prijs en de levertijden.

Haar lange blonde haren rusten op haar schouder en één lok dwarrelt voor haar ogen. Met de klant aan haar oor, zoekt ze in het systeem het artikel op. Haar vingers vliegen over het toetsenbord, terwijl ze heel handig met de klant in gesprek blijft over koetjes en kalfjes. Ze vindt het artikel en kijkt in de eigenschappen. ‘Há’, denkt ze, ‘de inkoopprijs is anders dan op mijn lijst. Wat is nu de marge? En de verkoopprijs staat er alleen per 50 stuks in, maar deze klant wil een pallet.’

Ze blijft met de klant in gesprek. Dat doet ze handig, maar ze voelt wel dat de klant op antwoorden zit te wachten. Ook zijn tijd kost geld.

Ze klikt door en zoekt de voorraadhoogte in het systeem, maar die staat op nul. Hoe kan dat nou? Tijdens de briefing werd er nog gemeld dat de voorraad voor de komende weken was aangevuld. Enige ergernis komt bij haar boven. Ze haalt het haar voor haar ogen weg en verzekert zich dat ze het goed ziet.

Met uiterst vriendelijke stem meldt ze de klant dat ze zijn vraag even verder moet uitzoeken en vraagt hem of ze straks mag terugbellen. De klant gaat akkoord.

Ze legt de hoorn neer, springt op van haar stoel en loopt driftig naar de afdeling logistiek. Daar krijgt ze te horen, dat de verzending was vertraagd en dat de voorraad daarom nog niet is aangevuld. Ze ontvingen de partij eind vorige week pas, maar die was nog niet binnen geboekt. ‘Het is niet zo dat we niets te doen hebben hoor’, meldt Mark driftig. Hij is hoofd van het magazijn.

Geïrriteerd loopt Nancy door naar Inkoop om verhaal te halen over de verschillen in de prijzen. ‘Dat begrijp ik ook niet’, zegt Kees. ‘Dit zijn de prijzen die ik heb ontvangen en die hebben we in het systeem gezet. Wat Finance daar vervolgens in het systeem mee doet, weet ik ook niet.’

Het hele rondje kost Nancy een uur. Eigenlijk vijf kwartier, want bij het koffieapparaat komt ze haar eigen baas, Michel, tegen, waar ze haar beklag doet over de hele geschiedenis. Michel is commercieel en heeft zijn zinnen gezet op een hogere positie. Hij is jong en ambitieus en wil niets liever dan snel naar de top. ‘Hm, ik zal het maar eens bij het MT inbrengen, want dit is niet de eerste keer.’

‘Kan je dit verhaal even voor me op de mail zetten? Dan kan ik er mee aan de slag,’ zegt Michel uiterst vriendelijk.

De niet onaantrekkelijke Nancy loopt weer naar haar plek. De knipoog van Michel geeft haar vertrouwen. ‘Die gasten van logistiek en inkoop begrijpen ook helemaal niets van klanten’, denkt ze hardop.

Probleemstelling

Bovenstaande anekdote bestaat in werkelijkheid uit vele verschillende varianten. Uiteraard zien we hierin de grote faalkosten:

  • de verloren tijd van Nancy
  • de klant die niet in één keer kan worden geholpen
  • de frustraties van diverse medewerkers
  • werk dat door anderen is gedaan, zoals het in het systeem zetten van prijzen, wat mogelijk verkeerd is gedaan
  • en denk dan ook nog even aan de tijd, die het niet alleen Nancy kost, maar ook alle andere collega’s waar ze mee spreekt;

Ook de ambities van mensen helpen niet mee. In plaats van naar de werkvloer te gaan om de inhoud te bespreken, gaat Michel het naar het MT brengen. Daar komt geen beter beheerst proces uit.

Al met al kost dit hele voorbeeld minstens een halve arbeidsdag (verdeeld over meerdere medewerkers) en als we het verhaal er achter zouden onderzoeken, komen we waarschijnlijk nog hoger uit.

Het hierboven beschreven verhaal wordt geïnitieerd door een heel eenvoudige vraag; gesteld door een KLANT. Vervolgens komt de klant in het hele verhaal niet meer voor. Iedereen is bezig met van alles, maar niet met de vraag hoe de klant geholpen moet worden. Allen denken en werken vanuit hun eigen functie en vragen zich niet af wat de andere afdeling nodig heeft. Bovendien gaat men niet heel erg fijn met elkaar om. Een verzuilde organisatie en zoals uit het voorbeeld wel blijkt, ook nog hiërarchisch: de managers in het MT gaan er over nadenken, in plaats van de medewerkers van de verschillende afdelingen.

We hebben hier te maken met een verticale organisatie. Denk maar aan verzuiling. Helaas werken processen niet op die manier. Processen verlopen niet verticaal maar horizontaal; achter elkaar. Denk aan een estafette race. Alle hardlopers doen hun best en het stokje (de order) moet soepel van de één in de ander overgaan. Een hapering, een omweg, een overleg, een valpartij of laten vallen van het stokje, leidt er toe dat de concurrent wint. In de beschreven anekdote wordt er aan de klant tijd gegeven om een andere leverancier te bellen. Dat is een risico, want de order had misschien direct kunnen worden geschreven.

Oplossing

Organisaties bestaan uit een verzameling processen. Allemaal handelingen achter elkaar. Eén hapering en het estafettestokje valt op de grond. In ons verhaal gaat Nancy langs allerlei processen. Het begint met de briefing, die ze vorige week kreeg; haar opleiding als verkoopster binnendienst, die ze heeft doorlopen; het administratieve proces, dat de prijzen goed in het systeem moet krijgen; het logistieke proces, dat de voorraad moet aanvullen, et cetera. Vele processen en dus vele momenten waarbij het stokje moet worden overgedragen, of op de grond valt.

Bij elke overdracht kan het mis gaan. De kans dat het mis gaat, is in de organisatie van Nancy veel groter dan in een procesgestuurde organisatie. Dat wil niet zeggen dat via procesmanagement alles altijd perfect gaat, maar op zijn minst zijn de processen en de procesovergangen dan bij iedereen bekend en blijven medewerkers niet vanuit hun eigen belang redeneren. Een procesgestuurde organisatie kan wel 30% lagere kosten hebben!!

Dat blijkt wel uit de rondgang van Nancy. Die soort acties kosten vele, vele arbeidsuren. Allemaal verspillingen; in termen van Lean Manufacturing.

Processen zijn niet hetzelfde als afdelingen. Voorbeeld in ons verhaal: Het verkoopproces begint niet met het opnemen van de telefoon, maar met het kunnen lezen in het systeem wat de voorraadhoogte is en wat de prijs is. De voorbereidingen van het verkoopproces beginnen dus al bij inkoop en logistiek. De medewerkers daar moeten begrijpen, dat ze een bijdrage leveren aan het verkoopproces door de cijfers correct in het systeem te zetten. Anders kan, zo blijkt uit het verhaal, Nancy niet eens beginnen: De klant moet later worden teruggebeld.

Omgekeerd geldt hetzelfde. We kennen het vervolg van het verhaal niet, maar als Nancy de order in het systeem invoert en daarbij een fout maakt, kan het logistieke proces niet starten, c.q. het start wel, maar het verkeerde product komt bij de klant en we krijgen een klacht als gevolg daar weer van.

De kunst van procesmanagement is horizontaal te denken. De medewerkers moeten achtereenvolgens het stokje kunnen doorgeven. En dat zonder dat het MT zich er mee bemoeit!

Hulpmiddelen

Alle werkzaamheden samen vormen het managementsysteem. Dat systeem moet zodanig worden opgezet, dat het eenvoudig is. Voor certificatie van bijvoorbeeld ISO9001 moet worden aangetoond dat al die processen beheerst verlopen. Bijvoorbeeld via metingen: Door vermindering van uitval, afval, klachten, storingen of indirecte uren en dus niet door procesbeschrijvingen. Dikke handboeken zijn niet nodig.

Modellen als ISO9001 of INK zijn opgesteld op basis van dit principe van beheersen en verbeteren van processen. Ze kunnen worden toegepast, zodat ons verhaal een heel ander verloop krijgt en er flinke kosten worden bespaard.

En als u dit laatste allemaal wat te technisch vindt: Je gunt het de Nancy van je eigen organisatie toch dat ze de klant direct de goede antwoorden kan geven; Dat levert dan vervolgens ook direct rendement op, in plaats van gedoe.

Mocht u het verhaal herkennen en vragen hebben over oplossingen, dan kunt u altijd met ons bellen via 088 33 666 66 of stuur een email met uw opmerkingen naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen

×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies