Ga direct naar de inhoud.

Blog

Wij zijn uw partner voor managementvraagstukken: organisatieadvies, implementatie trajecten, verbeterprogramma's en opleidingen. Samen met uw collega's streven we naar een verbeterde concurrentiepositie voor uw organisatie.

Lees meer over ons

De Teamleider slachtoffer van eigen succes

Het is in de organisatiekunde en bij managementvraagstukken al tientallen jaren een probleem: De deskundige, operationele professional, die na jaren van goede inzet leiding gaat geven aan een team en dan in de problemen komt. Organisaties laten dit keer op keer gebeuren, ondanks dat het bekend is dat deze carrièrestap in veel, zo niet de meeste gevallen, verkeerd uitpakt. Waarom laten zowel organisaties als de professional zich hier telkens weer toe verleiden? En wat is de oplossing?!

Alleen al uit onze eigen praktijk zouden we vele voorbeelden kunnen noemen. Ongetwijfeld heeft u zelf ook ervaring met mensen, die succesvol lasser, secretaresse, accountmanager of magazijnmedewerker waren en die op een dag het verzoek uit de organisatie krijgen om teamleider te worden te worden (shiftleader, voorman of ploegleider) en dan vast lopen. Er volgen allerlei problemen in plaats van successen.

Valkuilen voor de organisatie

De man of vrouw die een vak heeft geleerd en zich soms jarenlang goed heeft ontwikkeld in dat vak, krijgt ineens met een heel andere situatie te maken: Een team leiden. In al die jaren heeft de betreffende kandidaat zich nog nooit ontwikkeld in competenties als leiderschap, communicatie, planning, borgingstechnieken, handhaving, standaardisatie, functioneringsgesprekken of vergadertechnieken, om maar een kleine greep te doen uit de nieuwe noodzakelijke competenties. Waarom die vraag vanuit de organisatie? Waarom zou de kandidaat ‘ja’ zeggen?

Deze vragen zijn eenvoudig te beantwoorden. De vraag komt omdat capaciteit nodig is en de kandidaat zegt ‘ja’ omdat er voordelen te behalen zijn. Zowel financieel als emotioneel (erkenning, status, carrière). Je kan het de kandidaat daarom wellicht nog niet eens zo kwalijk nemen, maar vanuit de organisatie zou toch verder nagedacht moeten worden.

Het is niet erg om iemand teamleider te maken, maar er moet wel een plan achter zitten. Ten eerste leidt de vraag er toe dat de organisatie een goede operationele kracht kwijt raakt. Toch voor minimaal 50%. Ten tweede is er geen bewijs dat de betreffende kandidaat de rol van teamleider goed kan uitvoeren (er is vaak wel hoop…). Het feit dat de kandidaat voor deze functie als teamleider meestal iets mondiger is dan de rest van het team, wat beter communiceert dan de collega’s of de meeste kennis van machines heeft, is geen enkele garantie op succes van deze verandering.

Het knelpunt van leiderschap

Het is een misvatting dat een teamleider kennis van machines en andere operationele eigenschappen moet hebben. Vaak wordt geuit dat het handig is als de teamleider uit de praktijk komt en het klappen van de zweep kent. Integendeel, het is een nadeel! Deze eigenschappen leiden er toe dat de teamleider geen leider zal worden, maar een probleemoplosser. De organisatie hiermee nu drie problemen gecreëerd:

  1. Er is 50% minder goede operationele arbeidskracht
  2. De overheadkosten zijn gestegen
  3. De operationele problemen blijven bestaan en herhalen zich

De nieuwe teamleider gaat uiteraard hard en enthousiast aan de slag om problemen in de productie op te lossen – achteraf - maar heeft geen kennis van preventie, borging, procesbeheersing en standaardisatie: quality assurance. Het gevolg is dat de teamleider maand in maand uit problemen aan het fixen is, maar de kwaliteit van de processen blijft hetzelfde. Sterker, die kan minder worden. De teamleider wordt vaak zelfs aangemoedigd c.q. onder druk gezet en blijft volharden in de ‘fixing-modus’. Hard werken wordt gewaardeerd, evenals overwerken en de teamleider krijgt waardering van de baas voor de tomeloze inzet. Na zoveel jaar is het genoeg geweest en de teamleider of de organisatie besluiten dat verandering nodig is. Moeilijke gesprekken volgen en de volgende teamleider wordt aangewezen.

Tips om succesvolle carrières te ontwikkelen

De enige manier om met succes met teamleiders te werken is een goed beleid (plan) te hebben met opleidingsplan en een kwaliteitsmanagementsysteem te implementeren, dat dient als houvast voor de teamleiders.

1. Plan met kaders

In de eerste plaats dient het niveau van kennis, vaardigheden en competenties van de teamleidersfunctie nauwkeurig bekend te zijn. Dit zijn vanzelfsprekend andere eigenschappen dan wel kwaliteiten dan de eigenschappen van de operators. Deze competenties vormen het referentiekader. Iedere potentiële kandidaat wordt getoetst aan de hand van dit kader. Dat toetsen gebeurt niet alleen op het moment dat een teamleider nodig is, maar al jaren eerder. Neem in de evaluaties van de operationele medewerkers al vanaf het begin deze kaders op, zodat operationele medewerkers kunnen wennen aan het idee of ze wel of niet geschikt zijn als teamleider.

2. Carrière maken

Operationele medewerkers willen vanzelfsprekend verandering en verbetering. Bijvoorbeeld in salaris, werk, positie of opleiding. In de meeste organisaties verdienen teamleiders meer dan operationele medewerkers. Dat is in cao’s en loongebouwen zo georganiseerd. Die situatie zou veranderd kunnen worden, al is dat vaak moeilijk. Als die structuur niet veranderd kan worden, dan zijn er wellicht andere manieren - ook niet-financiële manieren - om operationele medewerkers te waarderen voor het werk dat ze doen. Hierdoor kan de neiging om carrière te maken via de hiërarchie iets worden getemperd en kunnen ze zich vakinhoudelijk blijven ontwikkelen. Immers, daar zijn de meesten goed in.

3. Opleiding volgen

Aangezien goede teamleiders schaars zijn, geldt tegelijkertijd ook de omgekeerde weg: Zoek naar potentieel goede kandidaten om teamleider te worden. Via de evaluatiegesprekken (zie Workshop Evaluatiegesprekken) kan talent worden geïdentificeerd en via opleidingen kunnen deze talenten stap voor stap worden begeleid naar een rol als teamleider. Niet van de ene op de andere dag, zoals vaak gebeurt, maar juist via een geleidelijk traject. Dit is verreweg de goedkoopste én de meest effectieve manier. De teamleiders krijgen de kans zich op tijd te ontwikkelen in die competenties, die ze tot dat moment nog nooit hadden hoeven aanspreken. Zo krijgen organisatie en kandidaat tijd voor de ontwikkeling.

4. Leiderschap ontwikkelen

Essentieel voor een succesvol traject is een doordacht operationeel plan en leiderschap vanuit het management. Eén van de kerncompetenties van management is ver vooruit te kijken. Ruim voordat een nieuwe teamleider nodig is, moeten de omstandigheden worden gecreëerd waarbinnen de teamleider kan opereren. Het werk van de teamleider concentreert zich op de uitvoering van het werk, de planning en het realiseren van de opdrachten die klanten plaatsen. Voordat het voor een teamleider mogelijk is zijn of haar werk te doen, dient een goed kwaliteitsmanagementsysteem te zijn geïmplementeerd. Dit systeem voorziet in duidelijke kaders, specificaties, informatie, regels en procedures, zodat de teamleider houvast heeft. Binnen dit systeem kan het management er voor zorgen dat ook de teamleider zijn of haar leidinggevende rol kan uitoefenen. Coachend wel te verstaan en niet directief of als probleemfixer. De teamleider kan nu werken aan procesbeheersing en kwaliteitsborging.

5. Continu ontwikkelen

De laatste tip is er voor te zorgen dat er een programma is voor permanente educatie. Leiderschap en management zijn zo breed dat teamleiders niet uitgeleerd raken. Ze zullen altijd weer met een nieuwe situatie worden geconfronteerd, waardoor het nodig is dat hun rugzak moet worden bijgevuld. Trek een periode van bijvoorbeeld 5 jaar uit om telkens korte cursussen, workshops en andere leervormen in te zetten om de teamleider zich te laten ontwikkelen. Dit is in het belang van de organisatie. Zo ontstaat rust, lagere kosten en minder indirecte uren voor herstel en gedoe.

Kwaliteitsmanagementsysteem in de organisatie

Borg zowel de opleidingen als de productieregels en de evaluatie gesprekken in het kwaliteitsmanagementsysteem. Kijk ver vooruit en anticipeer vandaag al op de situatie dat een teamleider vertrekt of werk vandaag aan het behoud van de huidige teamleiders. Regeren is vooruit zien en dat is zeker nodig in een dynamische omgeving als de operationele uitvoering van organisaties. Maak naast de dagelijkse drukte ook tijd voor structureel onderhoud en opleiding voor de lange termijn. Er zijn voldoende redenen om die tijd niet te nemen en dan is daar ineens weer dat moment dat u iemand moet gaan vragen teamleider te worden, die dat wel graag wil, maar die er niet op is voorbereid. De gevolgen kent u.

Wilt de functieomschrijving van de Teamleider ontvangen? Vul onderstaande formulier in, dan ontvangt u deze per e-mail. U kunt ook bellen via 088 33 666 66 of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen

×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies
Kunnen wij u helpen?
×
Wij zijn bereikbaar via:
Wilt u liever dat wij u bellen?