Ga direct naar de inhoud.

ink managementmodel
INK Positiebepaling uitvoeren?

Case: Toepassing van het INK managementmodel

Deze case beschrijft hoe een organisatie in bouwmaterialen met 10 vestigingen het INK managementmodel wilde gebruiken om de organisatie te besturen. De directie zocht naar een manier om structureel te kunnen analyseren, rapporteren en besluiten nemen: Een dashboard, een rapportagemethoden én een besluitvormingsmethode in één. Een succesvol verlopen traject. Lees hieronder hoe dat verliep.

Er werd een eenvoudig programma met trainingen samengesteld om het INK model te doorgronden en om hulpmiddelen te leren gebruiken. Dankzij dit INK model, de standaardisatie in procedures en de uitstekende samenwerking werd de besturing van de organisatie eenvoudiger en uiterst effectief. De toekomst was uitgewerkt.

Het INK managementmodel als format voor integraal management:

  1. Aanleidingen om het INK managementmodel te gebruiken
  2. Het INK model begeleidt van strategie tot uitvoering in de praktijk
  3. Resultaten na invoeren van het INK model
  4. INK Management toepassen in alle lagen van de bouworganisatie
  5. Goede managementinformatie leidt tot snelle en juiste besluitvorming
  6. Opzet INK management development traject

1. Aanleidingen om het INK managementmodel te gebruiken

De case: Een organisatie met meerdere vestigingen, die handelt in bouwmaterialen voor de professionele markt, zoals aannemers en bouwondernemingen, heeft een moeilijk periode achter de rug. Na veel tegenslag, zijn ze nu op de juiste weg en de toekomst ziet er goed uit. Die moeilijke periode werd gekenmerkt door verliezen, ontevreden klanten en nogal wat verschil in bedrijfsculturen en bedrijfsvoeringen. De vestigingen liggen geografisch verspreid over een groot gebied in het westen en zuiden van Nederland. De concurrentie is stevig. Hoe ziet de toekomst er uit? Hoe onderscheiden ze zich van andere bouwmarkten en hoe kan de concurrentiepositie worden versterkt? Waar liggen de krachten en welke positie kan worden ingenomen in het concurrentie veld? Dit zijn de eerste vragen die het model aan de directie stelt als onderdeel van het segment Strategie. Het INK-model vertelt niet wat de organisatievisie zou moeten zijn of wat de organisatie zou moeten worden, maar vraagt wel hierover na te denken, analyses te maken en met antwoorden te komen. Dat werd nauwkeurig gedaan door het management.

2. Het INK model begeleidt van strategie tot uitvoering in de praktijk

Voor wie nog niet bekend is met het INK managementmodel: Het is een managementmodel, het broertje van het Europese EFQM model, dat een organisatie hulp biedt bij het bereiken van de organisatievisie. Het is een kwaliteitsmanagementmodel, dat de leiding vragen stelt en helpt bij het opzetten van structuren en het beheersen en verbeteren van processen. Dit staat bekend onder de term Total Quality Management (TQM) of integraal management. Het model deelt de organisatie op in een aantal onderdelen, waardoor deze onderdelen afzonderlijk bestudeerd en bestuurbaar worden, zonder dat het gevaar ontstaat dat het eilandjes worden. De directie van de organisatie uit ons voorbeeld, ontwikkelde een sterke visie en een bijbehorende strategie. Een ambitie die uitdagend genoeg was om de komende jaren aan te werken en die hen uiteindelijk in een goede concurrentiepositie moet brengen. Alles is er natuurlijk op gericht een onderscheidend positie in de markt te krijgen; een sterke concurrentiepositie, die voortbestaan op langere termijn en een gezonde financiële situatie oplevert.

3. Resultaten na invoeren van het INK model

Om de gekozen visie te realiseren was het belangrijk de verschillende vestigingen van de organisatie eerst te integreren en te transformeren tot één dienstverlenende organisatie, waarbij alle verschillende vestigingen op gelijke wijze opereren. Sommige onderwerpen zouden centraal worden georganiseerd, andere zaken juist weer lokaal. Men kreeg lokaal voldoende commerciële vrijheden om dienstverlenend op te treden richting klanten, maar tegelijkertijd werd wel geborgd, dat de vestigingen niet uiteen drijven en er inefficiënties in de bedrijfsvoering zouden optreden. De kosten moeten naar een zeer laag niveau worden gebracht. Daartoe werden de volgende resultaten geboekt:

  1. Lagere kosten door standaardisatie van procedures.
  2. Minder transport en handling door toepassing 5S.

De leidinggevenden in deze organisatie verdienen een groot compliment voor de manier waarop ze samen werkten in de transformatie van de organisatie. Ook de uitgevoerde INK Positiebepaling werd grondig gedaan. Men durfde zich kwetsbaar op te stellen, hetgeen tot veel inzicht en saamhorigheid leidden. Ze hielden vol en boekten mooie resultaten:

  • Er ontstond één kwaliteitsmanagementsysteem; één besturingssysteem.
  • De kosten voor intern overleg daalden aanzienlijk.
  • Medewerkers leerden initiatief te nemen en grepen in bij fouten.
  • 5S werd toegepast in alle lagen van de organisatie.
  • Knelpunten werden zichtbaar en konden worden aangepakt.
  • Het MT vergaderde over de bedrijfsdoelstellingen en niet over dagelijkse acties.
  • Processen werden bestuurd op basis van metingen en analyses.

4. INK Management toepassen in alle lagen van de bouworganisatie

Het INK-model adopteren is niet moeilijk, maar op welke wijze wordt voorkomen dat het gebruik van het model een apart onderwerp na 17:00 uur wordt. Net als met ISO 9001 vaak gebeurt. Hoe wordt voorkomen dat het een hobby van de directie en het management wordt, maar dat het niet leidt tot verbeteringen op de werkvloer? Hoe wordt gerealiseerd dat kwaliteit betekent dat iedere dag goede producten en diensten worden afgeleverd? Daar is een management development traject (MD) voor nodig. Door samen met directie en management te werken aan het opzetten van een sterke visie, gevolgd door het gezamenlijk ontwikkelen van een kwaliteitsmanagementsysteem ontstaat een structuur, die geïntegreerd is in de dagelijkse gang van zaken en niet een trucje op zichzelf wordt. De huidige wijze van besturen wordt langzaam vervolmaakt en de individuele managers ontwikkelen zich in hun rol als leidinggevenden.

5. Goede managementinformatie leidt tot snelle en juiste besluitvorming

Mede door het aanbrengen van structuur, krijgt de organisatie ook de mogelijkheid te toetsen of zij op de goed weg is en kan zij het beleid eventueel bijstellen. Een bijstelling die al snel werd doorgevoerd, is het organiseren van de managementinformatie. Dankzij de positiebepaling werd duidelijk, dat bepaalde informatie onvoldoende aanwezig was. Nu is dat aangepast en kan men zorgvuldiger beslissingen nemen. Ook de structuur van leidinggevenden is gewijzigd dankzij de gemaakte analyses. Er zijn nu proceseigenaren benoemd, die voor centrale onderwerpen de volledige verantwoordelijkheid hebben gekregen. Zij voeren benchmarks uit over de verschillende vestigingen heen en bepalen aan de hand van de verkregen informatie het nieuwe beleid. De slagvaardigheid werd hiermee vergroot. Uiteraard lukt dat alleen als er tussen de leidinggevenden een goede basis van vertrouwen is en men goed samenwerkt in de uitvoering.

6. Opzet INK management development traject

Het verbetertraject bestond in deze organisatie ruwweg uit de volgende stappen:

Fase 1: Ontwikkeling visie

De concurrentie is hard in deze branche. Het was daarom belangrijk na te denken over de toekomstige concurrentiepositie en de te kiezen strategie. Hoe ziet de organisatie er over een paar jaar uit? Wie zijn dan de concurrenten en hoe gedraagt men zich dan intern en in de markt?

Fase 2: Ontwikkeling managementsysteem

Om inzicht te krijgen in de huidige manier van werken en managen, is vervolgens begonnen met een analyse van de processen en het benoemen van de verantwoordelijkheden. Hierdoor ontstaat gereedschap om mee te werken en kent iedereen zijn of haar rol.

Fase 3: INK Nulmeting

Via de INK Positiebepaling werd een beeld gevormd van de huidige situatie. Alle onderwerpen kwamen hierbij aan bod en het resultaat is een overzicht van sterke en zwakke punten van de organisatie. Er werd een prioriteitenlijst gemaakt en deze werd in de loop der tijd stap voor stap afgewerkt.

Fase 4: Training van managers

Het management werd getraind in de onderdelen van het INK en ondersteunende technieken. De basis van het INK-model bestaat uit procesmanagement. Daarom zijn instrumenten als competentiemanagement, 5S, verbetertechnieken, analysetechnieken en andere methoden getraind en toegepast. Omdat dit allemaal in-company plaats vond, kon men direct na de training aan de slag. De trainingen zijn heel praktisch en gericht op het toepassen van technieken.

Fase 5: Kwaliteit via Total Quality Management

Vervolgens is het belangrijk de output van de processen te meten. Er werden procesanalyses gemaakt, zodat duidelijk zichtbaar werd hoe een aantal indicatoren er voor stond. Denk hierbij aan voorraadhoogten, leverbetrouwbaarheid en verblijftijd. Vervolgens konden de verschillende teams gaan werken aan het verbeteren van de prestaties.

De weg naar marktleider met integraal INK managementsysteem

Zo ziet u hoe een organisatie door grondig huiswerk te doen zich stap voor stap in de goede richting beweegt. Toegegeven dat op een website niet het hele verhaal kan worden uitgeschreven, heeft u hopelijk toch wel een indruk van het traject gekregen en het gebruik van het INK-model. Er zijn meerdere manieren om het model toe te passen, zolang het maar als hulpmiddel wordt gezien om het kwaliteitssysteem, de hele bedrijfsvoering en de wijze van besturen stap voor stap te verbeteren.

Wilt u de INK Positiebepaling uitvoeren? Vul het onderstaande formulier in of bel ons op 088 33 666 66 voor uw vragen. Of stuur een e-mail naar info@patagonia-bv.com. We helpen u graag verder.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

INK snel resultaat:

  • Eén dag uitleg managementmodel
  • Positiebepaling met het team
  • Plan per proces uitwerken
  • Coachend leiderschap toepassen
  • Beheersing van processen
  • Klantgerichte organisatie realiseren
  • Organisatiedynamiek
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies
Kunnen wij u helpen?
×
Wij zijn bereikbaar via:
Wilt u liever dat wij u bellen?