Ga direct naar de inhoud.

lean supply chain
Gebruikt u lean bij de leveranciersevaluatie?

Lean technieken toepassen om de supply chain te besturen

De essentie van lean manufacturing is de doorlooptijd van de productie of productieketen te verkorten. Bij het noemen van het woord productie, gaat de aandacht meestal direct uit naar het eigen productieproces. Maar er is meer… Leveranciers spelen evenzogoed een belangrijke rol bij het verkorten van de doorlooptijd. Sterker, vaak is de levertijd langer dan uw eigen productietijd. In deze case laten we zien op welke wijze u daar iets aan kunt doen.

De organisatie waar we dit project hebben uitgevoerd, is een hightech productieorganisatie. In hoog tempo moeten complexe series producten voor Original Equipment Manufacturers (OEMs) worden gemaakt. Omdat het om relatief korte series gaat, kunnen geen grote voorraden worden aangelegd. Om de beloften aan de klanten waar te maken, werd in dit verbeterproject gewerkt aan verkorting van de levertijd van de supply chain.

De lead time verkorten zonder voorraden aan te leggen

Actief beheer van leveranciers is voor deze organisatie een vereiste om betrouwbaar te kunnen leveren aan de eigen klanten. De voordelen van een korte doorlooptijd zijn onder andere:

  • Reductie van het onderhandenwerk
  • Sneller factureren
  • Minder of korter voorfinancieren
  • Verlaging van de voorraadwaarde
  • Grotere flexibiliteit

De voordelen zijn duidelijk, maar op welke wijze kan de doorlooptijd worden beïnvloed zonder voorraadstijging?

De levertijd is vaak langer dan u eigen productietijd

In deze case gaan we specifiek in op het verkorten van de tijd tussen het plaatsen van de bestelling bij een leverancier en het moment waarop de bestelling wordt afgeleverd. We noemen dit de levertijd of lead time. Het deel van het proces vóór de organisatie is de supply chain. De doorlooptijd is daardoor opgebouwd uit 2 delen:

  • De doorlooptijd of lead time van de leveranciers en
  • De doorlooptijd of lead time in de eigen organisatie: Vanaf ontvangst van de goederen tot levering bij de klant.

Indien de totale doorlooptijd (som van beide tijden) langer is dan de eis die de klant stelt, dan moeten vaak voorraden van halffabricaten of eindproducten worden aangelegd. Bij uzelf of bij de leverancier. Dit is niet wenselijk, omdat de kosten in de keten hierdoor stijgen. Iemand betaalt de rekening voor de stijging.

Vaak is de lead time van de supply chain langer dan de interne lead time. Uiteraard is het belangrijk te werken aan het verkorten van de interne lead time, maar deze case gaat juist over de verkorting van de lead time van leveranciers. Dat lukt in een paar stappen, die de consultants van Patagonia in enkele dagen uitvoeren.

Voorkom dat plannen verandert in boekhouden

De eerste stap is een check of de gebruikte lead times in het ERP systeem juist zijn. We treffen vaak de situatie aan dat deze niet correct zijn; zowel te kort als te lang. Dit veroorzaakt veel bijsturing op de planning, wat enerzijds een onrustig beeld naar klanten geeft en anderzijds leidt tot faalkosten door teveel administratieve handelingen. Plannen lijkt hierdoor meer op het op orde brengen van de administratie dan op het leiden van de productieketen.

Daar komt bij dat de lead times in veel gevallen ad hoc in de systemen worden aangepast. Alleen datgene wordt aangepast, wat op dat moment actueel is. Meldt een leveranciers bijvoorbeeld dat de levertijd van een artikel 3 dagen langer is geworden, dan worden in het ERP systeem de gegevens conform deze melding aangepast. Als dit jaar in jaar uit zo gaat, dan ontstaan onbetrouwbare systemen en veel bureaucratie. Plannen is dan boekhouden geworden.

Een eenvoudige analyse leidt tot verbetering en sturing van de supply chain

In 5 stappen de lead time verkorten en beheersing krijgen over de supply chain. Lean manufacturing in de praktijk!

Stap 1: Analyse van de lead times

Uit het ERP systeem moeten twee soorten lead times worden verkregen:

  1. De lead times, zoals die in de stamgegevens van de artikelen in het ERP systeem staan
  2. De werkelijke lead times, zoals die in de inkooporders zijn gerealiseerd

In beide gevallen kan met een aantal queries een goede dataset uit het ERP systeem worden verkregen. Dit lukt altijd. Hierbij is de dataset van de lead times van de inkoopregels makkelijk te verkrijgen, namelijk door een query van de inkoopregels te maken, die zowel de datum van de plaatsing van de inkooporder als de datum van ontvangst bevat. In veel gevallen kan worden volstaan met een dataset van een jaar. Hieronder het resultaat in deze case:

Inkoopbehoefte afgelopen jaar Aantal artikelen Percentage
Ja 1.261 44%
Nee 1.590 56%
Eindtotaal 2.851 100%

 
Resultaat: Van 44% van de artikelen uit het hele artikelbestand in dat afgelopen jaar is werkelijk een behoefte geweest. Hoe is deze analyse voor uw organisatie?

Stap 2: Analyse van de stamgegevens van het ERP

De volgende stap is om de lead times in de stamgegevens van de artikelen inzichtelijk te maken. Hieronder staat het resultaat in de vorm van een histogram. Op de x-as staan de lead times in weken gepresenteerd. Op de y-as zijn alle artikelen horende bij een bepaalde lead time opgeteld. Hieruit blijkt duidelijk dat het merendeel van de artikelen, in dit geval 80%, een lead time heeft tot en met 4 weken. Er zijn ook artikelen die blijkbaar een levertijd van 26 weken hebben, maar daarbij is direct de vraag of dat wel juist is.

lead times

Resultaat: Inzicht in de stamgegevens van de artikelen in het ERP systeem. Dit is een maat voor de nauwkeurigheid en de kwaliteit van de instellingen. Hoe ziet deze analyse er uit voor uw organisatie?

Stap 3: Vergelijking van de lead times en de stamgegevens

Dan volgt logischerwijze de stap om de lead time gegevens in het stambestand van de artikelen met de werkelijke lead times te vergelijken. Hiertoe worden de lead times, die uit de inkoopregels zijn verkregen, gemiddeld, waarna ze van het stambestand worden afgetrokken. Zo ontstaat het verschil tussen de werkelijkheid en de ingestelde waarde. Van dit verschil kan een histogram worden gemaakt.

afwijking lead time

Op de x-as is het verschil in dagen weergegeven. Bij de negatieve waarden is de werkelijke lead time langer dan datgene wat volgens het stambestand zou moeten gelden. Bij een positieve waarde is het juist omgekeerd. Beide gevallen hebben een negatieve invloed op de organisatie en zijn kostenverhogend. Er ontstaat veel werk op de plannings- of inkoopafdeling om de artikelen op het juiste moment op de juiste plek te krijgen. Zeker als de verschillen oplopen, zoals vanaf -7 en +7 naar de buitenkanten van het histogram. In feite is het ideaalplaatje dat het histogram niet breed uiteen waaiert, maar juist smal en hoog is met een afwijking van een of enkele dagen. Afwijkingen zoals in dit voorbeeld van -170 en +102 dagen mogen zeker niet voorkomen.

Dan volgt de stap naar de verbeteringen. Hoe kan de doorlooptijd van de leveranciers worden verkort? Daartoe is eerst nog een tussenstap nodig: Het eigen systeem moet kloppen. Deze organisatie moet af van het doen van de ‘boekhouding’ en weer gaan plannen.

Stap 4: Stamgegevens aanpassen

Maak een keuze in de grenswaarde. In deze case maakten we de keuze afwijkingen te onderzoeken die groter zijn dan 14 dagen. In dit geval zijn dat 322 artikelen, hetgeen slechts 25% van het totaal is. In veel gevallen, zo is onze ervaring, is de werkelijkheid, de echte lead time, betrouwbaarder dan de stamgegevens van de artikelen. Immers de leverancier heeft gepresteerd wat is gepresteerd (aannemende dat artikelen direct worden binnen geboekt).

Nu bekend is wat de werkelijke lead time is, kunnen de stamgegevens worden aangepast. Dit kan handmatig, maar handiger is het dit met een inleesbestand te doen. Dit inleesbestand is in feite hetzelfde bestand als de query met de stamgegevens. Na het aanpassen van de stamgegevens ontstond het volgende beeld:

lead time

De grote hoeveelheid artikelen met lange lead times is drastisch teruggedrongen. Het verschil met de oude situatie wordt beter zichtbaar als we dit histogram over het oorspronkelijke histogram leggen:

lead time

Alvorens met lead time reductie te gaan werken, is het goed om de stappen 2 en 3 te herhalen, maar dan met een kleiner verschil in dagen, bijvoorbeeld met plus of min 7 dagen verschil. Hoe zou deze analyse er uitzien voor uw organisatie? Kunnen verbeteringen worden gerealiseerd?

Stap 5: Lead time reductie

Deze organisatie werkt met een planningshorizon van 8 weken. Daarbinnen worden de orders intern gepland, waarna de productiecapaciteit en productiemiddelen worden gereserveerd. Deze horizon staat vast en iedere week komt er een nieuwe week bij (rolling forward). De interne lead time van de productie is gemiddeld 1 week. Daaruit volgt dat als de productie wil plannen zonder rekening te moeten houden met de supply chain de benodigde artikelen binnen maximaal 7 weken aanwezig moeten zijn. Indien alle artikelen voor de productieorders binnen maximaal 7 weken aanwezig zijn, dan kan de productie ongestoord plannen zonder te moeten wachten c.q. rekening te moeten houden met de inkoop.

Bij de toepassing van Lean is het goed om met doelen te werken en met behulp van verbetertechnieken naar die doelen toe te werken. Doelen dienen als referentiekader, ze geven richting. De doelstelling werd gekozen om voor alle artikelen een kortere supply lead time te creëren dan 7 weken. Dat was ambitieus. De eerste stap was de realisatie van deze doelstelling voor 99% van alle actieve artikelen, ofwel nog 15 artikelen mochten buiten de doelstelling vallen.

In deze case heeft de interne actie er al toe geleid, dat van de 174 artikelen die een langere lead time dan 7 weken hadden, het aantal nu is teruggebracht naar 60 artikelen, ofwel een reductie van ruim 65%. De inkoopafdeling kreeg de taak om voor deze 60 artikelen een lead time reductie te bewerkstelligen met de leveranciers. U merkt nu mogelijk dat door een goede analyse en via een paar logische stappen het oorspronkelijke enorme vraagstuk is gereduceerd tot een overzichtelijk vraagstuk. Dat is de kracht van dit soort analyses. Er wordt veel arbeid bespaard.

De afdeling inkoop ging aan de slag en binnen enkele weken waren nog eens 53 artikelen binnen de 7 weken lead time gebracht. Voor de overige 7 artikelen is een oplossing bedacht in de vorm van de aanleg van een kleine voorraad binnen de organisatie. De doelstelling werd gehaald en het resultaat van de lead time reductie is geweest dat de organisatie:

  • Met een planningshorizon van 8 weken ongestoord kan plannen. Dit had intern belangrijke voordelen, die weer een relatie hebben met de interne efficiëntie en de vereisten van klanten.
  • De verkoopafdeling heeft een duidelijk criterium waarmee ze naar de klant kan communiceren: ‘In 8 weken kunnen wij leveren.’ In de oude situatie klonk vaak: ‘misschien’, ‘moet ik navragen’ en ‘in principe in 8 weken’.
  • Per saldo is de voorraad drastisch gedaald en er zijn slechts lage voorraden aangelegd voor die kleine groep artikelen, die een langere lead time hebben dan 7 weken. De rest is naar vrijwel 0 teruggebracht.
  • Inkoop kan veel rustiger inkopen, omdat er nooit ‘in het verleden’ hoeft worden gekocht. In de oude situatie kwam het geregeld voor dat artikelen met een lange lead time eigenlijk al ingekocht hadden moeten zijn.
  • Mede door de lange lead times moest vaak worden herpland. Plannen werd boekhouden en medewerkers waren continu bezig bestellingen in het systeem aan te passen. Dat hoeft niet meer.

In cijfers waren de resultaten als volgt:

  • Klanttevredenheid met een punt verhoogd vanwege de duidelijke levertermijn
  • Omzetstijging van 10% nadat klanten de effecten van de nieuwe werkwijze ervaarden
  • Voorraadreductie van 64%
  • Daling van het werk voor planningen op de inkoop- en planningsafdelingen van 30%

Creëer de toekomst door vandaag te vernieuwen

Dit is een voorbeeld van een verbeterproject. We kunnen u er vele presenteren. Bijvoorbeeld in de vorm van een presentatie aan uw management. Wilt u ook dit soort successen realiseren? Dan kunnen we Lean in uw organisatie toepassen op het vraagstuk dat u heeft. U ziet aan dit voorbeeld dat de return on investment (ROI) enorm positief is. De inspanningen worden ruim terugverdiend en van die verdiensten geniet u ieder jaar.

Wilt u de Lezing Lean meemaken? Wilt u de wetmatigheden van Lean Manufacturing leren en kunnen toepassen?

Vul onderstaande contactformulier in en vraag de lezing Lean Manufacturing aan. Of stel uw vragen over supply chain management en lean manufacturing via 088 33 666 66 of info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Zet specialisten in:

  • Lean in de praktijk toepassen
  • Resultaten in 10 dagen
  • Vernieuwing van processen
  • Kosten dalen met 30%
  • Continuous flow realiseren
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies
Kunnen wij u helpen?
×
Wij zijn bereikbaar via:
Wilt u liever dat wij u bellen?