Ga direct naar de inhoud.

lean csa
Lean toepassen op de CSA?

De doorlooptijd verkorten op de Centrale Sterilisatie Afdeling CSA

Het primaire proces van een ziekenhuis is uiteraard het verlenen van zorg, op allerlei verschillende manieren. Om dat primaire proces goed te laten functioneren, zijn ondersteunende processen nodig. Eén daarvan is de sterilisatie van instrumenten. Dit reinigingsproces wordt soms extern uitgevoerd en soms intern op de afdeling CSA: Centrale Sterilisatie Afdeling. We hebben in een ziekenhuis deze CSA afdeling met de methode Lean geoptimaliseerd en naar Zero Failure gebracht. Aan het einde kunt u de checklist voor het toepassen van doorlooptijdverkorting aanvragen.

Lean is een methode die niet door één persoon kan worden toegepast. De hele organisatie c.q. het hele team moet de spelregels kennen en zijn of haar vakmanschap inbrengen. Dat gebeurde ook zo in deze case.

Lean Management toepassen op de CSA zeer effectief met deze stappen:

  1. Bepaal de stakeholders en de output van het proces op de Centrale Sterilisatie Afdeling (CSA)
  2. Team Lean Manufacturing samenstellen voor het draagvlak
  3. Lean Manufacturing kiezen als methode om de doorlooptijd te verkorten
  4. De spelregels van Lean toepassen op alle deelstappen van het sterilisatieproces
  5. De problemen werden in kaart gebracht
  6. Resultaten na samenwerking van het verbeterteam

1. Bepaal de stakeholders en de output van het proces op de Centrale Sterilisatie Afdeling (CSA)

De eerste stap bestaat uit het in kaart brengen van de stakeholders. Lean is een klantgerichte methode. Aangezien het proces een ondersteunend proces is, dienend aan het primaire proces en de patiënten zijn er meerdere stakeholders die belang hebben bij een goed proces. We hebben de stakeholders gegroepeerd in:

  • Patiënten: die verwachten dat met schone instrumenten wordt gewerkt.
  • Artsen: die geen tekort aan c.q. de verkeerde instrumenten verwachten.
  • Verzekeraars en het bestuur: die veiligheid en lage kosten wensen.

De verwachtingen van deze stakeholders werden specifiek benoemd, waardoor het beoogde eindresultaat van het proces duidelijk werd. De output van het sterilisatieproces kan worden omschreven als: 100% reine instrumenten in de juiste samenstelling voor aanvang van de operatie. Dit doel is leidend gedurende het verbetertraject.

2. Team Lean Manufacturing samenstellen voor het draagvlak

Een team aanpak is nodig in dit geval, omdat de processen afdeling overstijgend zijn én omdat alle medewerkers van de CSA straks praktisch met de veranderingen te maken krijgen. Hun taken veranderen en daarom is draagvlak nodig. Er werd eerst een onderzoek uitgevoerd en daarna een team lean manufacturing samengesteld voor het draagvlak, de uitvoering en de borging. Zo’n team volgt een geavanceerd protocol om binnen 1 week tot resultaten te komen. Eén van onze adviseurs leidde het project en droeg aan het einde de verantwoordelijkheid weer over aan de organisatie.

3. Lean Manufacturing kiezen als methode om de doorlooptijd te verkorten

Het onderzoek wees uit dat op de afdeling veel verspillingen voor kwamen. Veel handelingen, veel lopen en wachten op machines of collega’s. Er werden analyses gemaakt op het proces van de CSA:

  1. Tijdmetingen per processtap
  2. Doorlooptijdmetingen en de takttijd werden bepaald
  3. Een spaghetti diagram om de loopbewegingen in beeld te brengen
  4. Een value stream map om de waarde toevoegende stappen te bepalen
  5. Risico’s geïdentificeerd

Met behulp van deze analyses en metingen ontstond een duidelijk beeld van alle bewegingen en de toegevoegde waarde stappen. Deze werden in het team gedeeld, uitvoerig besproken en verder onderzocht.

4. De spelregels van Lean toepassen op alle deelstappen van het sterilisatieproces

Voordat de spelregels van Lean kunnen worden toegepast, dienen eerst de waarde toevoegende stappen duidelijk te worden gemaakt. Lean wordt vaak geassocieerd met het wegnemen van verspillingen - en dat is ook zo - maar de overige processtappen zijn natuurlijk de belangrijke waarde toevoegende processtappen:

  1. Aanlevering
  2. Handmatige reiniging
  3. Reiniging en desinfectie met de wasmachine
  4. Opdekken
  5. Verpakken
  6. Sterilisatie in de autoclaaf
  7. Uitgifte op de transport kar en distributie

Al tijdens dit vooronderzoek werd duidelijk dat de revenuen de inspanningen en investeringen ver zouden overstijgen. Dit motiveerde de medewerkers en het management natuurlijk om de volgende stappen te zetten.

5. De problemen werden in kaart gebracht

Er werden allerlei bekende, maar ook onverwachte problemen ontdekt en in kaart gebracht. Een paar als voorbeeld:

  1. Veel netten waren overcompleet en niet gestandaardiseerd. Dit was één van de oorzaken van een onnodig lange doorlooptijd, fouten en te hoge kosten. Standaardisatie werd daarom ook één van de eisen.
  2. Met name de stap opdekken duurde lang door veel bewegingen, zoeken en lopen. Deze stap verliep verre van optimaal en werd met lean technieken opnieuw ingericht.
  3. Teveel tussen voorraden werden geconstateerd. Tussen voorraden zijn altijd een signaal voor procesproblemen. De continuous flow wordt hierdoor onderbroken en dat is een basisbeginsel.
  4. Het aanbod was in de loop der jaren gestegen, maar de processen waren niet aangepast. De functionele inrichting vertraagt de flow – zover van flow sprake was – en leidde tot veel overleg om afwijkingen te herstellen.
  5. Testen werden niet volgens een geavanceerde en gedisciplineerde methode uitgevoerd. Er was geen sprake van een nauwkeurige herhaalbaarheid van de werkzaamheden.

6. Resultaten na samenwerking van het verbeterteam

De processtappen werden verbeterd. Het testen werd bijvoorbeeld gestandaardiseerd en op een speciaal daarvoor ingerichte plek uitgevoerd, zonder dat de medewerkers elkaar in de weg liepen. Het doorblazen werd op een nieuwe manier uitgevoerd, een rollenband werd geïmplementeerd en de logistiek werd aangepast. Een greep uit de vele grotere en kleinere aanpassingen. De locaties van de werkzaamheden werden gewijzigd, bewegingen werden weggenomen en er werd gestandaardiseerd. Er werd veel geld bespaard. Een significant bedrag van het budget kon worden bespaard en de patiëntveiligheid werd tegelijkertijd significant verbeterd dankzij de toepassing van Lean in de Zorg.

De resultaten werden behaald en belangrijke winst was ook het leereffect voor de medewerkers, de leidinggevenden en het management van andere afdelingen, die geïnteresseerd meekeken en leerden van de aanpak.

Wilt u meer informatie over het verkorten van doorlooptijden en het creëren van de continuous flow in het sterilisatieproces? Heeft u hulp nodig voor het leiden van verbeterteams? Of wilt u de checklist ontvangen voor het toetsen van uw organisatie op de kenmerken van Lean? Vul dan onderstaand contactformulier in. U kunt ons ook altijd even bellen via 088 33 666 66 of u stuurt een e-mail naar info@patagonia-bv.com met uw vragen.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Lean op de CSA:

  • De patiënten en andere stakeholders centraal stellen tijdens het traject
  • Waarde toevoegende stappen benoemen en de verspillingen daarna wegnemen
  • Pull systeem implementeren en het Push systeem wegnemen voor continuous flow
  • Continuous flow als basis uitgangspunt nemen en vasthouden bij iedere stap
  • Praktische uitvoering realiseren en plezierig samenwerken met de medewerkers
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies
Kunnen wij u helpen?
×
Wij zijn bereikbaar via:
Wilt u liever dat wij u bellen?