Ga direct naar de inhoud.

management strategie ontwikkeling
Hoe specifiek zijn de missie en visie?

Een laboratorium organisatie ontwikkelt haar missie en visie

Herkent u het blijven hangen in de waan van de dag: Orders de deur uit, klanten bedienen, personeel managen, automatisering regelen, et cetera. Dat is niet verkeerd, maar er moet ook tijd zijn om het pad naar de toekomst uit te stippelen. Er moeten keuzes gemaakt worden voor de lange en middellange termijn.

Die keuzes zijn belangrijk om ze motiverend zijn voor medewerker en steun geven bij het nemen van dagelijkse beslissingen. Bijvoorbeeld wanneer een product wordt goed gekeurd of afgekeurd en wanneer een tekening gereed is om naar de klant te sturen. De missie, visie en strategie geven medewerkers steun, mits deze te begrijpen zijn en goede gekozen.

Als de directie niet minimaal 2 keer per jaar de spreekwoordelijke hei op gaat, dan kan geen goede strategie worden ontwikkeld. Er is rust, analyse en denkwerk nodig. Als de directie zich die tijd niet gunt, doet niemand anders dat in uw organisatie. Het is niet zo heel ingewikkeld, maar wel erg belangrijk en cruciaal voor het succes van uw organisatie, omdat bijvoorbeeld:

  • Medewerkers duidelijkheid nodig hebben.
  • Manager moeten weten wat doelen zijn om plannen te kunnen maken.
  • Op marktveranderingen moet worden geanticipeerd.
  • Investeringen moeten worden gepland.
  • Op veranderingen in de arbeidsmarkt moet worden geanticipeerd.

Voorbeeld van een missie en visie met de praktische implementatie

In de case die we hier beschrijven, zullen we duidelijk maken hoe het mogelijk is van iets abstracts als een strategie uiteindelijk een concrete invulling te maken voor de bedrijfsvoering. De neiging bestaat ineens moeilijke woorden te gebruiken of in abstracties te gaan praten, maar dat is niet de bedoeling. De gesprekken moeten juist gaan over concrete gebeurtenissen.

Deze case beschrijft in het kort de stappen, die een laboratorium organisatie in de food heeft gezet. Omdat de strategie van een organisatie erg typerend is voor die organisatie - er bestaan zoveel strategieën als er organisaties bestaan - kunnen we in deze beschrijving niet te openhartig zijn. Op een aantal punten is de case dan ook fictief. Wat niet fictief is, is het eindresultaat:

  • een beter rendement
  • meer winst
  • kortere doorlooptijden
  • een hoger klanttevredenheid
  • gemotiveerd personeel

Deze organisatie zit in de top van hun markt. Dankzij de strategiesessies kon men de organisatieprocessen nog beter afstemmen op de behoeften van de klanten. De doelgroep werd glashelder en dat leidde tot duidelijke, logische beslissingen, die iedere manager of medewerker begreep.

Stap 1. Opzet organisatiestrategie gebaseerd op rendement

Deze organisatie in de food industrie, met meerdere vestigingen in Nederland en een Frans hoofdkantoor had behoefte aan een duidelijke koers. Hoewel de processen prima beheerst werden, hadden ze toch ook veel vragen over hoe het nu verder moest? Zij vroegen zich af of ze overnames moesten doen of juist niet. Moesten ze zich concentreren op een organische groeistrategie? In welke markten dan? Welke klanten pasten goed bij hun dienstenpakket en welke minder? Met andere woorden, waar maakten ze het meeste rendement op en wat was de core business? Een antwoord op die vragen helpt enorm bij het bepalen van het investeringsbeleid, het aansturen van de verkooporganisatie of het bepalen van de productie- of voorraadmethode.

Op zich was de bedrijfsvoering goed op orde, maar zou dat zo blijven in de toekomst? Wat worden de nieuwe eisen? Welke bedreigingen komen er op ons af en waar liggen de kansen? Dergelijke vragen kunnen prima worden beantwoord. In vijf korte sessies ontstond al een goed beeld. Niet dat dit eenvoudig was, maar met behulp van strategische analyses, ervaringen van eigen medewerkers en de kennis van het MT bleek toch uiteindelijk een helder toekomstbeeld te ontstaan. Het stellen van de juiste vragen in de juiste volgorde is de drijvende kracht van deze sessies.

Gebruik alle kennis in uw organisatie voor de ontwikkeling van een strategie

Stel binnen uw directie en MT eens de vraag, wat de core-business is en laat iedereen het antwoord eens voor zichzelf opschrijven. Hoeveel identieke antwoorden zullen er zijn? Stel de vraag ook eens bij het middenkader en op de werkvloer. Wat zijn dan de uitkomsten?

Deze organisatie vond de antwoorden op hun vragen in ieder geval:

  • Waar zijn we goed in?
  • Wie zijn onze klanten?
  • Hoe ziet de organisatie er over drie jaar uit?

Hiermee kon vervolgens een scherpe, concrete visie en missie worden vastgesteld met duidelijke doelen. Geen abstracte theorie, maar harde duidelijke, meetbare stellingen in normaal Nederlands, die voor iedere medewerker in de organisatie te begrijpen zijn.

Waarom zouden de antwoorden op deze vragen leiden tot een beter rendement?

Stap 2. Strategie omzetten in doelen met de balanced scorecard

De organisatie heeft in deze case bepaald wat haar kracht is, haar bestaansrecht en wat ze in de toekomst wil bereiken. Het wordt tijd om deze kennis om te zetten in concrete doelen per bedrijfsonderdeel. Dat kan op diverse manieren en deze organisatie besloot de doelen te formuleren in de balanced scorecard. Een eenvoudig overzicht van aandachtsgebieden op het hoogste organisatieniveau.

Doelen geven richting en helpen onderweg de koers vast te houden

Deze balanced scorecard bevat de doelen die direct van de strategie, visie en missie zijn afgeleid. Zo wordt een organisatie sterk gemaakt: Geen discussies meer over wel of niet investeren, geen twijfel meer over het gezamenlijke doel waaraan de medewerkers werken en weg met de bureaucratie. Dat is belangrijke winst.

Doelen vertalen naar Kritische Succes Factoren

Deze doelen in de balanced scorecard kunnen nu zelfs worden doorvertaald naar Key Performance Indicators (KPI's) en/of Performance Indicators (PI's), zodat procesmanagers hun eigen proces of afdeling kunnen aansturen en de prestaties kunnen monitoren. De koers is helder, de twijfel is weg en men kan volle kracht vooruit. Zo helpt een heldere strategie het rendement te verbeteren.

Het aantal indirecte uren door overleg, discussie, e-mails en vergaderingen is in een organisatie zonder scherp toekomstbeeld enorm hoog. Tot wel 35%. We noemen dat de verborgen fabriek. Dit zijn kosten die wel degelijk worden gemaakt, maar die nergens worden geregistreerd. Wilt u hierop bezuinigen? Dan helpt alleen een duidelijke strategie.

De implementatie is na vaststelling van de strategie goed uitvoerbaar

De implementatie volgt: Onophoudelijk communiceren en de doelen doorvertalen naar PI's of KPI's per proces. Dat laatste krijgt meestal de meeste aandacht. Onterecht. Zorg dat de strategie in normale termen kan worden begrepen door alle medewerkers. Noem het ook geen strategie, maar praat gewoon over de organisatie en wat er gaat gebeuren. Hiertoe is één keer per jaar met de Kerstviering echt te weinig.

Ten eerste onthouden medewerkers dat niet, ten tweede blijft het zo een gebeurtenis, die alleen voor de directie van belang is. Dat is een grote valkuil. Het is de kunst iedere medewerker te laten merken, dat hij of zij door het uitvoeren van zijn of haar werk, direct bijdraagt aan de uitvoering van de strategie. Sterker, dat is de strategie.

Het vertalen van de balanced scorecard naar doelen en prestatie-indicatoren werd bij deze organisatie ook ver doorgevoerd. Tot op het laagste niveau wist iedere medewerker hoe de vlag er bij stond: Doorlooptijden, kwaliteitsindicatoren, servicegraden, alles was bekend en inzichtelijk. Het mooie hiervan is, dat in dit geval de medewerkers door hun kennis van de strategie ook begrepen wat zo'n indicator betekende. Het was niet zomaar een getal, maar een echt hulpmiddel om je werk te kunnen doen.

Concluderend, een sterke strategie is geen garantie op succes, maar het vergroot zeker wel de kansen op een lange termijn bestaansrecht. Dit alles werd doorlopen met 6 dagdelen begeleiding.

Heeft u vragen over het bovenstaande voorbeeld van strategie ontwikkeling of wilt u meer referenties of praktijkvoorbeelden ontvangen? Vul hieronder dan uw gegevens in of bel ons 088 33 666 66. Een e-mail sturen kan natuurlijk ook: info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Unieke aanpak:

  • Implementatie en borging
  • Overdracht kennis en ervaring
  • Begeleiding in de uitvoering
  • Coaching leidinggevenden
  • Resultaten verbeteren
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies