Ga direct naar de inhoud.

office management
Wilt u lean goed toepassen?

Case office management: Reductie van indirecte uren met 70% via spelregels procesverbetering

Een reductie van 70% kunt u ook realiseren! We beschrijven hier het verbeterproces, zodat u het na kunt doen c.q. kunt projecteren op uw eigen organisatie. We laten in deze case zien hoe procesverbetering werkt in de praktijk. Als u na het lezen van deze case vragen heeft, kunt u gerust bellen met onze office manager en om een toelichting vragen. Of bezoek eens onze Lezing Lean Manufacturing. Leuk voor een middag inspiratie voor uw management.

1. Inzicht in waarde toevoegende en ondersteunende processen

De financiële administratie van Patagonia Company wordt uitgevoerd door de office manager samen met de externe accountant. Net als voor uw organisatie geldt dat de financiële processen geen onderdeel van het primaire proces zijn: Er wordt namelijk geen waarde toegevoegd voor de externe klant – behalve het facturatieproces.

Eerst werd onderscheid gemaakt tussen de primaire processen en ondersteunende processen. De laatste kosten geld en leveren anders dan inzicht/informatie geen extra omzet op of waarde voor de klant. Ondersteunende processen dienen te leveren, maar tegen de laagst mogelijke kosten. Dat was de reden om de processen rond de financiële administratie te onderwerpen aan een continu proces van kostenreductie en kwaliteitsverbetering.

Stap 1: Waarde toevoegende processen

2. Verbeterteam samenstelling

De voorgaande stap is voor iedere organisatie te bepalen. Dit is deels een theoretische exercitie die op basis van de missie en visie van de organisatie wordt uitgevoerd door de directie dan wel het management. Nadat bepaald is welke processen ondersteunend en primair zijn, volgt de eerste praktische stap: een goed team van professionals samenstellen.

Deze stap is essentieel om meerdere redenen, maar we noemen 2 belangrijke:

  • Medewerkers zijn het beste bekend met de uitvoering
  • Eigenaarschap ontwikkelen bij medewerkers

Vanaf het eerste moment is het van belang de professionals, de uitvoerende specialisten te betrekken en hen de ruimte, de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid te geven voor de resultaten.

Stap 2: Eigenaarschap ontwikkelen

3. De doelstellingen formuleren

Op basis van het inzicht in de functie c.q. het doel van een proces, zoals in stap 1 bepaald, kunnen de doelstellingen worden geformuleerd. In deze situatie waren die voor Patagonia Company:

  1. Foutloze financiële administratie
  2. Ieder jaar 20% kostenreductie op de interne uren
  3. Administratie op de 1e dag van de maand gereed
  4. Zodanig eenvoudige processen dat iedereen dit werk kan uitvoeren
  5. Grafieken die de resultaten in één oogopslag weergeven

Deze doelen zijn een combinatie van de wensen van de uitvoerende office manager, de externe accountant en de directie van Patagonia Company.

Stap 3: Doelen formuleren

4. Nulmeting uitvoeren

De office manager voerde een nulmeting uit om nauwkeuriger te bepalen hoeveel tijd het uitvoeren van de financiële administratie in beslag nam. Dit bleek 27 uur per maand te zijn.

Dit getal is niet van toepassing op uw organisatie, omdat uw administratie anders verloopt. Patagonia Company is een opleidings- en adviesbureau. De grootte van de organisatie, het soort werk, de urenadministratie en andere kenmerken verschillen ongetwijfeld van de financiële administratie van uw organisatie.

Kijk daarom niet teveel naar het getal van 27 uur, maar bepaal dit getal voor uw eigen financiële proces. Er zijn verschillen van organisatie tot organisatie, maar gelijk is dat het financiële proces een ondersteunend proces is, ook voor uw organisatie. Voer een nulmeting uit om (1) het totaal aantal uren, (2) de doorlooptijd én (3) de kwaliteit van ondersteunende processen te meten. De waarden die hieruit komen, vormen het referentiepunt.

Stap 4: Nulmeting uitvoeren

5. Verbeterstappen bepalen en een eenvoudige planning maken

Bij dit verbetertraject stond kwaliteit van de output voorop. Er was geen haast om zo snel mogelijk het getal van 27 uur te reduceren. Belangrijker was het dit aantal uren te laten dalen, waarbij tegelijkertijd ook andere doelen zouden worden bereikt, zoals eigenaarschap, duurzaamheid en een goed financieel proces. Dat lukt niet in 2 weken. Integendeel.

De financiële administratie bestaat uit allerlei deelstappen, zoals facturatie, belastingaangifte, boekingen, rapportages, contracten, urenadministratie, et cetera. Er werd een pareto-analyse gemaakt van de verschillende processtappen om te bepalen hoe de gemeten 27 uren waren verdeeld over de verschillende activiteiten. Zo kan bepaald worden welke stappen de meeste tijd kosten. Deze analyse heeft de office manager zelf gemaakt en leidde tot inzicht in de volgorde van te verbeteren deelstappen. Namelijk de stappen die de meeste tijd kosten eerst aanpakken.

In verband met allerlei noodzakelijke automatiseringsstappen en veranderingen in procedures, werd 2 jaar voor dit verbeterproces uitgetrokken met resultaatmetingen per half jaar.

Stap 5: Planning maken

6. Eigenaarschap ontwikkelen als basis voor succes

Om een verbeterproces succesvol te maken, geldt altijd dat uitvoerenden zich eigenaar moeten voelen van zowel het proces als de output, de resultaten. De gekozen prioriteiten en doelen werden daarom in overleg onderdeel gemaakt van het werk van de office manager en de andere collega’s. De prioriteiten en de doelen werden onderdeel van het dagelijks werk en van het evaluatie- en functioneringsprogramma van de medewerkers. Ook de 5S procedure werd gebruikt om verbeteringen door te voeren en te borgen.

Als u zelf een verbeterproces start, doe dat dan niet op een ‘Amerikaanse’ wijze door doelen van bovenaf op te leggen en dan hard te pushen op resultaat. Die werkwijze leidt ook wel tot (tijdelijk) resultaat, maar ook tot negatieve bijeffecten. Bijvoorbeeld, soms leiden de wijzigingen slechts tot een tijdelijk effect of worden wijzigingen onvoldoende geborgd.

Als doelen bekend zijn en mensen empowered, dan komen de resultaten op basis van intrinsieke motivatie en goede samenwerking tussen uitvoerenden en leidinggevenden. Zie INK dimensie Organisatie.

Stap 6: Eigenaarschap ontwikkelen

7. Resultaten worden bereikt en de werkwijzen direct geborgd

Het team ging stap voor stap aan het werk met het maken van allerlei analyses, het ontwikkelen van oplossingen en het doorvoeren van aanpassingen. Voorbeelden zijn:

  • De wijze van aanleveren van de uren door consultants
  • Koppelingen tussen het betalingssysteem en de financiële administratie
  • Herziening van het rekeningschema
  • Vernieuwing van de rapportagevorm
  • Andere tijdstippen voor de uitvoering van de administratie

In het eerste jaar kostte de administratie als gezegd 27 uren per maand. In het tweede jaar 12,5 uur per maand en het derde jaar nog slechts 8 uren per maand. Een verbetering van totaal 70% en de doelstelling om 20% per jaar te reduceren werd ruimschoots gehaald. Dat betekent dat 12 maanden x 19 uur = 228 uren per jaar omgezet zijn van indirecte, verspillende uren, naar productieve, waarde toevoegende uren! Dat is netto bijna 6 weken per jaar productiviteitswinst!

Een andere manier om te meten is: 228 uren per jaar vertegenwoordigen ongeveer 1,5 maandsalaris aan kosten. Nu is deze 1,5 maand omgezet naar waardevolle productieve uren voor de organisatie! Hoeveel kunt u omzetten?!

Verder waren de resultaten:

  • Op de eerste dag van de maand de financiële administratie gereed
  • Facturatie op de eerste dag van de maand
  • De processen zo vereenvoudigd, dat iedereen dit werk kan uitvoeren
  • Perfecte grafieken voor het management
  • Foutloze administratie

Stap 7: Resultaten borgen

Succesvol kwaliteitsmanagement toepassen in uw organisatie?

Nu naar het vak kwaliteitsmanagement en de technieken voor procesverbetering. Dat is ons specialisme als advies- en trainingsbureau. Mogelijk zult u zich afvragen of dit nu een volledig intern gericht verbeterproces was? Dat was het niet. De aanleiding bestond enerzijds wel uit de behoefte om de kosten te reduceren in ondersteunende processen en deze om te zetten naar productieve uren, maar anderzijds was het ook een aantal klanten dat nieuwe eisen stelde aan de facturen en snelheid van factureren. Deze argumenten waren mede bepalend.

Twee andere belangrijke kenmerken van dit verbeterproces:

  1. Er werd eerst gezorgd voor omstandigheden waarbij eigenaarschap zich kan ontwikkelen. Niet alleen voor dit proces, maar voor ieder volgend verbeterproces zal dit effect doorwerken.
  2. Begin op tijd. Begin met verbeterprocessen voordat haast geboden is. Ontstaat er haast, dan bent u te laat en ontstaan allerlei spanningen. Dan is het veel moeilijker om een verbeterproces zorgvuldig en stap voor stap te doorlopen. Wacht niet tot het (te) laat is, maar werk continu aan het verbeteren van processen, ook als het nog niet nodig lijkt….

Heeft u vragen over het implementeren van verbeterprocessen? Wilt u over dit voorbeeld van gedachten wisselen met onze office manager? Laat het ons weten. Bel ons via 088 33 666 66 of stuur een e-mail naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies