Ga direct naar de inhoud.

kostenreductie
Wilt u lean goed toepassen?

Case: Kostenreducties en verbetering van de productkwaliteit

Winst maken is niet een kwestie van meer productielijnen implementeren en machines maximaal laten draaien. Dat zijn achterhaalde strategieën. Die denkwijze telde wel in de vorige eeuw, maar inmiddels leven we al enkele decennia in een zogenaamde cost driven economy. Daarin gelden andere doelstellingen: kwaliteit leveren en kosten reduceren door efficiënt te werken. Dat is nodig om marktleider te worden of een sterke concurrentiepositie realiseren.

We tonen u in dit artikel een case, waaruit blijkt dat efficiëntie kan worden bereikt door kwaliteit te leveren. Er wordt duidelijk gemaakt dat kwaliteit en efficiëntie geen verschillende onderwerpen zijn. Integendeel, kwaliteit en efficiëntie zijn twee kanten van dezelfde medaille. In een presentatie kunnen we u dit demonstreren.

Productiemedewerkers willen leren van het werk dat ze doen

Deze case is uitgevoerd bij een klant van ons. De inhoud hiervan kunt u vertalen naar uw eigen situatie om er uw voordeel mee doen. Aan het einde kunt u als u wenst de Lezing Lean Manufacturing aanvragen. Deze lezing is een uitgebreid verhaal over de achtergrond en technieken van lean manufacturing, zoals die ook in deze case zijn toegepast.

Bij het bedrijf dat in dit voorbeeld wordt gebruikt, is een productielijn ingericht om een schakelsysteem op basis van luchtdruk te produceren. Dit schakelsysteem wordt vervolgens naar de afnemer - een machinebouwer - verzonden, waar het in één van hun producten wordt ingebouwd. Dit is een hightech productiesysteem met extreme kwaliteitseisen.

Het pneumatische schakelsysteem bestaat uit diverse onderdelen en de doorlooptijd voor het maken van één product is 8 uur. De productie verliep tijdenlang prima, totdat… er op enig moment problemen werden geconstateerd. De flowtesten aan het einde van de lijn toonden aan dat er lekkages waren ontstaan. Het betrof een capillair (een buisje) in het schakelsysteem, waar lucht doorheen stroomt. Het waren geen grote lekkages, zelfs heel klein, maar ze waren er wel en de specificaties werden niet gehaald. Ook bleek dat de kromming - het buisje maakt een vloeiende bocht - was veranderd. Dat merkten de medewerkers op, hetgeen later in deze case cruciale informatie bleek te zijn.

U zult bij het lezen van deze case merken, dat de oplossing voor het wegnemen van de lekkages uiteindelijk wordt gevonden, omdat twee belangrijke managementaspecten in deze organisatie goed zijn geborgd:

  1. Er worden intensief analysetechnieken toegepast en
  2. Er is de wil om samen te werken en mooie producten te maken.

Alleen productiemedewerkers die gemotiveerd zijn en die hun eigen productielijn continu willen verbeteren, zijn zo alert dat ze afwijkingen zien. Niet alleen dat, ze irriteren zich aan non-kwaliteit en aan faalkosten en grijpen daarom direct in. Zij weten: Dit product kan zo niet naar de klant!

Gepassioneerd op zoek naar de oorzaken via logische probleemanalyse

Als u zelf een productieprobleem heeft, besef dan dat het nodig is, onderzoek te doen en de PDCA cirkel helemaal te doorlopen voordat actie kan worden ondernomen. De procedure verbeter kata (kaizen) schrijft voor om onmiddellijk een noodmaatregel te nemen, zodat het waargenomen probleem in een productielijn niet blijft bestaan of zelfs erger wordt. Dat niet alleen, de medewerkers willen leren van het proces om het te kunnen verbeteren, kosten te reduceren en de klant beter te bedienen. Waarom doet dit proces wat het doet? We zijn nieuwsgierig!

Er is onderzoek nodig. Echter, geen wetenschappelijk onderzoek. Het gaat om bedrijfskunde, een empirische tak van sport. Eén van de manieren om een onderzoek te starten, is eerst de meest onwaarschijnlijke gebeurtenissen uit te sluiten. Eventueel na een korte check. Dat helpt om gericht naar oplossingen toe te werken. Dat werd in dit geval ook gedaan:

1. Levert de leverancier conform de specificaties?

De buisjes in het systeem worden als halffabricaat door een leverancier aangeleverd. Er gelden diverse specificaties, zoals de lengte, de binnendiameter en de buitendiameter en vele andere. Een paar snelle metingen toonden aan dat hier geen probleem was.

2. Is de testmethode goed?

Er werden checks uitgevoerd op zowel de verwerkingsmethode als de testmethode. Beide methoden werden op exact dezelfde wijze uitgevoerd - volgens de procesdoeltoestand - als voorheen. Het copy exact principe werd gehanteerd. Dit is overigens ook één van de eisen van de klanten.

3. Functioneerde de testapparatuur correct?

Ook de testapparatuur om de flow te meten was in orde. Er was geen bias (structurele afwijking). Ook deze mogelijke bron van fouten kon worden uitgesloten.

Het onderzoek vervolgt met data analyses om nieuwe informatie te verkrijgen

Eén van de productiestappen in deze productielijn is het buigen van de buisjes in de juiste vorm. Van de in het verleden verwerkte buisjes zijn meetgegevens beschikbaar. Zowel van voor de productiestap buigen, als van erna. Het betreft data die gemeten is gedurende een periode van 1,5 jaar. Er waren voldoende gegevens beschikbaar om analyses te maken. Deze data werd in zogenaamde regelkaarten of control charts gezet. Met deze kaarten kan statistical process control worden toegepast. De kaarten tonen of er in de loop der tijd veranderingen optreden in de eigenschappen van de buisjes.

In verband met de vertrouwelijkheid van het product en het proces kunnen we u deze regelkaarten niet presenteren (wel in een live demonstratie overigens), maar we kunnen u wel de uitkomsten schetsen.

Eerst werd de data van het materiaal in rechte vorm geanalyseerd, zoals het door de leveranciers werd geleverd. Dat deed onze specialist - six sigma black belt - in het programma Minitab, een applicatie voor analysetechnieken.

De grafiek vertoonde een hele rij meetpunten van anderhalf jaar met een aantal opvallende, vreemde uitschieters. Eerst een uitschieter naar beneden, die nog wel binnen de specificaties viel, 5 maanden later een groepje van 7 uitschieters naar beneden, die eveneens binnen de specificatiegrenzen viel en tot slot nog weer 5 maanden later een structurele daling van de meetwaarden (flow), die nu wel buiten de specificaties vallen.

Een verdiepende analyse leidt tot de eerste inzichten

De data set wordt in drie delen gesplitst. De eerste groep, waarin ook de eerste uitschieter zit, blijkt niet 1, maar 4 uitschieters te bevatten. Die ene eerder genoemde uitschieter blijkt een bijzondere, op zichzelf staande situatie te zijn, maar de andere 3 zijn nieuw. De tweede groep vertoont een stabiel beeld, zonder uitschieters. De derde groep is de groep met de structureel dalende lijn.

Er volgt een analyse van de data via een zogenaamde boxplot om de 3 groepen met elkaar te kunnen vergelijken. De onderlinge verschillen waren duidelijk. De meetwaarden van de eerste groep liggen duidelijk hoger dan die van de derde groep. Dit leidde tot het vermoeden dat er wellicht een verandering is opgetreden in het materiaal van de buisjes.

Het is nu de kunst niet direct conclusies te trekken, wat een veel gemaakte fout van verbeterteams is. Eerst moet nu de data worden geanalyseerd, die gecreëerd is na de productiestap buigen.

Analyse van de data na de productiestap buigen

Deze data is verkregen via metingen die gedaan zijn, nadat de buisjes zijn gebogen en ze in het schakelsysteem zijn ingebouwd. Wederom werden regelkaarten gemaakt en wat blijkt?! Er zijn veel meer schommelingen en uitschieters te zien. Het gemiddelde van de gemeten flow schommelt eerst, daalt dan, stijgt weer en daalt weer tot waarden die uiteindelijk buiten de specificatiegrenzen liggen, hetgeen überhaupt de reden van dit onderzoek was.

Vervolgens werden meer analyses uitgevoerd en werden ook de verschillen tussen de groepen voor buiging en na buiging en inbouw geanalyseerd. Dit beeld toonde een duidelijk moment in de tijd waarop de verschillen ontstonden. Een specifiek moment waarop de veranderingen zichtbaar werden. Dat is interessant.

Het vermoeden van de verandering in het materiaal werd er nu bijgehaald. De productiemedewerkers hadden waargenomen, dat de kromming van de buisjes was veranderd. Minder mooi, minder geleidelijk. Er werd onderzocht of de verandering van de flowwaarden overeen zou komen met de waarnemingen dat de buisjes minder goed bogen… en dat bleek het geval.

Vervolgens moet het kwaliteitsmanagementsysteem (ISO 9001 gecertificeerd bij deze organisatie) haar werk doen. Onderdeel van dat systeem, is de procedure tracking and tracing, die er voor zorgt dat een nauwkeurige registratie van de ingekochte en geproduceerde batches wordt gedaan. Al snel was teruggevonden vanaf welk moment de leverancier nieuwe batches had geleverd. De buisjes voldeden qua afmetingen, maar het materiaal was aangepast. Hierdoor waren de materiaal eigenschappen licht veranderd en net voldoende om voor productieafwijkingen te zorgen.

Een nieuwe werkwijze introduceren samen met de productiemedewerkers

Bij binnenkomst wordt nu ieder buisje getest op de doorlaatbaarheid van de luchtstroom; de flow. Dat is prima te doen, omdat het niet om grote aantallen gaat, plus de medewerkers vonden het fijn om zo goed voeling met het product te houden. Dat is weliswaar geen statistisch of technisch argument, maar toch belangrijk om mee te wegen.

Indien bij de test blijkt dat de flow buiten een bepaalde marge valt, dient er direct onderzoek te worden gedaan - verbeterkata - en actie te worden ondernomen. Ieder getest buisje wordt vervolgens voorzien van een unieke code, batchnummer en volgnummer. Vervolgens worden de meetwaarden in een Excel-database verwerkt, zodat via Statistical Process Control (SPC) een betere productkwaliteit kan worden gerealiseerd.

Tot zover de proces-technische kant van deze case, die heeft geleid tot een enorme reductie aan faalkosten en verbetering van de kwaliteit tegelijkertijd. Natuurlijk gaf dit verbeterproject ook alle aanleiding om:

  • Met de leverancier te praten over copy exact procedures
  • Medewerkers te leren in verbeterteams te functioneren
  • SPC toe te passen en de kracht ervan te tonen
  • Lean six sigma in de praktijk te tonen
  • Te ervaren dat kosten dalen door kwaliteit te leveren

Dat laatste is één van de belangrijkste lessen voor het managementteam van deze organisatie. Natuurlijk moest het probleem in de schakeling worden opgelost en dat is gebeurd, maar er ontstaan altijd weer nieuwe vraagstukken, in deze productielijn of een andere. Ook in uw organisatie gaat dat zo. Het is dan essentieel dat medewerkers:

  1. Productafwijkingen herkennen ten opzichte van de kwaliteit die de klant verwacht
  2. Gemotiveerd zijn en willen leren hoe hun processen werken en
  3. Herkennen wat faalkosten zijn.

Het managementsysteem verbeteren door te leren van ervaringen

Vaak worden verbeterteams en verbeterprojecten als zelfstandige gebeurtenissen beschouwd. Dat is niet juist. Er zijn 3 organisatie elementen (kaizen) van belang om teams en projecten correct te laten functioneren. Ze zijn als het ware de voedingsbodem:

  1. Een continu lerende organisatie met alerte medewerkers.
  2. Een goede systematiek voor verbeterteams.
  3. Een kwaliteitsmanagementsysteem dat werkt en continu wordt verbeterd.

Kampt u zelf ook met problemen in de productie? Bent u van plan een verbeterteam te starten? Laat het ons weten en voorkom dat verbeterteams wel goed voelen, maar uiteindelijk alleen leiden tot veel indirecte uren en discussies. Vul onderstaande formulier in om hulp te vragen of om de Lean Lezing te ervaren. Tijdens de Lean lezing wordt aan de hand van voorbeeld cases uitgelegd hoe lean manufacturing als methode werkt en wat de basisvoorwaarden zijn. U kunt ook uw vragen stellen via 088 33 666 66 of via de e-mail info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Unieke aanpak:

  • Implementatie en borging
  • Overdracht kennis en ervaring
  • Begeleiding in de uitvoering
  • Coaching leidinggevenden
  • Resultaten verbeteren
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies