Ga direct naar de inhoud.

5s borgen
Continu verbeteren leidt tot efficiëntie

5S borgen in het belang van de klant

De methode 5S ziet er op het eerst gezicht niet moeilijk uit. Het zijn 5 ogenschijnlijk eenvoudige stappen, die zich in een onophoudelijke cyclus herhalen. Iedere stap staat op deze site beschreven en bij lezing van de omschrijvingen per stap zult u mogelijk kunnen denken dat dit eenvoudig is.

Conceptueel is het ook niet moeilijk, maar de competenties van mensen spelen mee. Leiderschapskwaliteiten, communicatievaardigheden, kaderstelling en vakmanschap. Er ontstaat soms weerstand omdat iemand op een andere manier zou moeten gaan werken. Daarom zit de methode ook vol met technieken om samen te werken en doelen te stellen.

Organisaties blijken veel moeite te hebben de methode 5S goed toe te passen en te borgen, waardoor de effecten uit blijven. We leggen hieronder uit hoe dat komt. Verder geven we u aan het einde een stappenplan om de borging van 5S succesvol te maken.

Inleiding 5S in de praktijk

Een organisatie is een enorme verzameling van allerlei handelingen die gelijktijdig worden uitgevoerd. Op één en het zelfde moment zit een accountmanager met een klant te bellen, monteert de productiemedewerker een cilinder, schrijft de secretaresse een e-mail en raapt de magazijnmedewerker de artikelen van een stuklijst. Ogenschijnlijk op zichzelf staande handelingen, die geen invloed op elkaar hebben, maar dat zou natuurlijk een groot misverstand zijn.

Al die handelingen zijn onderdeel van één groot systeem. Dat systeem noemen we nu voor het gemak maar even uw organisatie, of nog wat mooier gezegd: organisme. Het is vreemd dat waar een mens een organisme is, we een verzameling mensen ineens een organisatie of een systeem noemen. Een team van samenwerkende organismen is natuurlijk nog steeds een organisme, alleen een beetje groter en veel ingewikkelder. Dat organisme - uw organisatie, waar mensen werken - wordt bestuurd door het kwaliteitsmanagementsysteem.

Uw organisatie leeft!

De vergelijking van organisaties met een levend organisme wordt vaak gemaakt. U kunt dat in allerlei literatuur terugvinden. Het organisme dat we in dit voorbeeld maar even Piet noemen - lees hier uw eigen naam - bezit een buitengewoon geraffineerd kwaliteitsmanagementsysteem: Terwijl we ademen, klopt het hart, denken we na, verteren we voedsel, delen cellen zich en verwonderen we ons over de prachtige natuur om ons heen. Ogenschijnlijk zijn dat allemaal op zichzelf staande handelingen, die natuurlijk met elkaar samenhangen.

Onderdeel van dat kwaliteitsmanagementsysteem is 5S - Lean 5S of Kaizen 5S. 5S is het mechanisme op het meest praktische niveau dat er voor zorgt dat al die handelingen goed, snel en veilig worden uitgevoerd. Als je de hersenen met TQM zou vergelijken waar alle informatie samen komt, dan is 5S (Lean 5S of Kaizen 5S) een deelsysteem op uitvoerend niveau dat met DNA cellen laat delen om te vernieuwen, witte bloedcellen die bacteriën in ons lichaam opruimen en afvoeren, ons tanden laat poetsen en ook onze handen laat wassen voordat we gaan eten. Allerlei onderhouds-, reparatie- en ordeningsmechanismen.

Hieruit leren we een paar zaken:

1. Mechanisme (kwaliteitsmanagement)

Het 5S model is een mechanisme of een deelsysteem (welk woord u verkiest). Een zichzelf herhalend systeem, dat volgens bepaalde normen iedere keer hetzelfde doet. Witte bloedcellen zijn bijvoorbeeld ontworpen om lichaamsvreemde stoffen, zoals een griepvirus, aan te vallen en te vernietigen. Daar zijn ze voor gemaakt. Niet alleen dat, ze onthouden het ook als hetzelfde virus of bacterie binnenkomt en kiezen dan uit hun database de werkende formule. Ze trainen zich daarin en onderhouden de kennis.

Zo werkt het met 5S net zo. Het is een zichzelf herhalend mechanisme, dat volgens gemaakte afspraken iedere dag haar werk doet (zoals tanden poetsen). Enerzijds gebeurt dat door bijvoorbeeld op alle maandagen van het jaar een uur met een groep de 5 stappen te doorlopen, anderzijds door dagelijks alle handelingen te verrichten zoals afgesproken. Dus de schroevendraaier na gebruik terugleggen op de afgesproken plek.

Als er iets uw organisme binnen komt dat afwijkt, bijvoorbeeld een verkeerde levering, een afwijkende maatvoering of elektriciteitsstoring, dan treedt het mechanisme in werking om te repareren, te corrigeren of af te voeren.

Het management is er verantwoordelijk voor dat dit mechanisme inderdaad zo functioneert.

Praktisch

Dit is natuurlijk een eenvoudige voorstelling van zaken. Er is meer aan de hand met dat mechanisme. Wat is de optimale frequentie om bij elkaar te komen? Iedere maandag één uur? Waarom niet twee uur? Waarom niet op donderdag? De vraag is wat het optimale effect oplevert. Zo zijn er nog veel meer vragen te stellen over het ontwerp van het mechanisme, zoals:

  • De groepsgrootte
  • Het kennisniveau van zowel de deelnemers als de omgeving
  • De hulpmiddelen die nodig zijn om te functioneren
  • De kaders of beleidsrichtlijnen
  • De organisatiestrategie waarbinnen het moet functioneren
  • De rapportagevorm en frequentie
  • Eigenaarschap van de deelnemers
  • Communicatielijnen en –vaardigheden
  • Motivatie en saamhorigheid

Ook hier gaat de vergelijking met een organisme weer op. Als een witte bloedcel niet goed ontwerpen is of te weinig in aantal aanwezig is, wint de indringer en wordt er naar het management gerapporteerd via koorts of hoofdpijn. Met andere woorden, als het 5S mechanisme niet goed is ontworpen, is dat te zien aan de werkplekken. We zien dan rommel, vertraging of indirecte uren. Meer faalkosten dan toegevoegde waarde handelingen. Het mechanisme 5S moet goed ontworpen worden. Dat is de rol van de kwaliteitsmanager, uiteraard in samenwerking met het lijnmanagement.

De vraag aan de kwaliteitsmanager is: Wat is het ontwerp van 5S?

2. Mechanisme in stand houden (lijnmanagement)

Het mechanisme moet in stand worden gehouden anders gaat het haperen en disfunctioneren. Het hart mag niet stoppen met kloppen en de celdelingen moeten gewoon doorgaan. Dit is typisch de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Op basis van de eigen persoonlijke doelstellingen en de organisatiedoelstellingen wordt het 5S model als hulpmiddel ingezet om bijvoorbeeld de handelingssnelheid op de werkplek te verhogen of om de veiligheid te verhogen.

Ook hier gaat de vergelijking met het organisme weer op. Het bloedcellenmechanisme of het celdelingsmechanisme met DNA kan nog zo mooi zijn ontworpen, als we ons niet houden aan de leefregels, die goed zijn om het mechanisme in stand te houden, zal het systeem (uw organisatie, dan wel Piet) uiteindelijk schade oplopen. Teveel en vet eten, niet voldoende bewegen, te weinig slapen of andere voor het lichaam slechte gedragingen, zoals roken, zullen er toe leiden dat de mechanismen gaan haperen of zelfs uitvallen met als gevolg minimaal een gevoel van ongemakkelijkheid, maar meestal ziekte of wellicht nog erger.

Als de ontworpen mechanisme niet de juiste voeding krijgen, zoals het gedisciplineerd uitvoeren van de 5S sessie op iedere maandagochtend, liggen ziekten als het toenemen van verspillingen of het maken van slechte kwaliteit onmiddellijk op de loer. Het lijnmanagement is verantwoordelijk voor die voeding.

Discipline in de uitvoering

Als een productieleider toestaat de 5S maandagsessies over te slaan, onderhoud uit te stellen, het belang van samenwerking in de wind slaat, of alleen maar 100% blijft produceren, dan is dat geen goede voedingsbodem voor de mechanismen. Falen, vertragingen en klachten zullen dan direct optreden.

In veel organisaties wordt 5S van bovenaf opgelegd. De directie ziet het nut wel, maar het management of het middenkader voelt het als een vervelende verplichting. Dat is natuurlijk de omgekeerde wereld. Dat is te vergelijken met het moeten stoppen met roken, omdat mijn dokter dat wil. De dokter is natuurlijk geen baas over mijn lichaam. Dat ben ik zelf. Als ik wil roken en daarvan geniet en op de koop toe neem dat ik 20 jaar eerder longkanker kan krijgen, dan is dat mijn eigen keus. Die keus is echter gebaseerd op de missie dat je wilt genieten van het leven.

In organisaties ligt dat natuurlijk anders. Daar is een andere missie geldig. De missie van uw organisatie. De productieleider - of welke andere medewerker dan ook - kan niet zelf zijn of haar eigen missie kiezen, maar zal bewust moeten kiezen te willen bijdragen aan de missie en visie van zijn of haar organisatie, met alles wat daarbij hoort. Dat commitment wordt van iedere medewerker en manager gevraagd en verlangd.

Daarmee moet de houding van het management omdraaien. Het is juist het management dat moet bedenken, dat bepaalde mechanismen nodig zijn om te presteren in lijn met die visie en missie en de daaraan gekoppelde opdracht die de leidinggevende heeft aanvaard (bijvoorbeeld om een productienorm te halen). Voorbeelden van mechanismen zijn 5S, functioneringsgespreken, opleiden, lean, klachtmanagement, et cetera.

Een mens moet ook af en toe eten, slapen en sporten om gezond te blijven. Het lijnmanagement dient zich hiervan bewust te zijn en houdt om die reden haar lichaam in topconditie. De norm topconditie is natuurlijk gekozen, omdat we concurreren met andere organisme in de markt, die de wedstrijd om de opdrachten in de markt van ons proberen te winnen. Een tweede plek levert in dit geval geen zilveren medaille op.

Praktisch

Bovenstaande is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De orders die binnenkomen, moeten snel worden verwerkt en iedereen heeft daar zijn of haar handen aan vol. Er is geen enkele organisatie, die op één of andere manier tijd over heeft om op het gemak onderhoud en trainingen uit te voeren. De concurrentie heeft ons gedwongen continu kosten te verlagen, kwaliteit te verbeteren en de productiviteit te verhogen. Toch zal onderhoud nodig zijn.

Bedenk eens hoeveel tijd en energie het organisme Piet in onderhoud investeert: Sporten, poetsen, wassen, eten, slapen, drinken, arts bezoek, tandartsbezoek, auto naar de garage, bijscholen, cursussen, haren kammen, nagels knippen, de tuin snoeien, afwassen, kleding wassen, reparaties in huis, et cetera. De lijst is lang als je er goed over nadenkt. Allemaal bedoeld om te kunnen leven zoals we willen leven.

De productieleider bedenkt daarom de wijze waarop:

  • 5S wordt uitgevoerd
  • Procedures worden gestandaardiseerd
  • Handelingen een gewoonte worden
  • Controles of audits worden uitgevoerd
  • Medewerkers worden getraind
  • Normen worden bepaald en nageleefd
  • Hulpmiddelen beschikbaar komen
  • Samenwerking verbetert
  • Acties worden uitgevoerd
  • Verbeteringen worden doorgevoerd
  • Metingen worden uitgevoerd
  • Rapportages worden gemaakt
  • Aanpassingen worden doorgevoerd

De vraag aan de lijnmanager is: Wat is nodig om 5S in stand te houden?

3. Effect van het mechanisme (lijnmanagement)

We moeten begrijpen of het mechanisme effect heeft (resultaatgerichtheid). Geen koorts hebben is goed. Vijf kilometer kunnen hardlopen is ook goed. Lage bloeddruk, juist cholesterol, gezonde hartslag, kleur in het gezicht en de juiste body mass index, zijn allemaal goede tekenen. We beschikken over meetmiddelen en de uitslagen vertellen ons de status. Hieraan kunnen we aflezen of we ons ongerust moeten maken of juist niet.

Dat geldt ook voor uw organisatie. Kosten, Rlip, veiligheidsvoorraad, productiviteit, foto’s, verbeterbord, klachten en klanttevredenheid zijn allemaal indicatoren die ons vertellen wat de conditie van uw organisme is.

We moeten hierbij wel oppassen voor het juiste gebruik van de meetmiddelen en de conclusies die we trekken. Een koortsthermometer vertelt ons ook niet of we hoge bloeddruk hebben. Gek genoeg wordt informatie nogal eens verkeerd geïnterpreteerd in organisaties.

We willen weten of 5S effect heeft. Om dat te kunnen bepalen, dient eerst te worden vastgesteld, waartoe 5S wordt ingezet. Dit is natuurlijk de omgekeerde weg, maar meestal wel de praktijk, omdat 5S wordt opgelegd. Eigenlijk moeten we eerst als leidinggevende inzien dat een daling (of uitblijvende stijging) van de productiviteit het gevolg is van verspillingen - denk aan herstellen, heen en weer lopen, of wachten van medewerkers - om daarna te bedenken dat 5S een goed mechanisme is om daar iets aan te doen.

Maar goed, waarom wordt 5S ingezet? Wat helpt dit mechanisme bij de realisatie van de missie en visie? Het management is zich bewust van haar rol en gebruikt 5S als gereedschap om bijvoorbeeld de productiviteit te verhogen, de kosten te verlagen, verspillingen weg te nemen of de veiligheid te verhogen. Deze resultaten maken we inzichtelijk. Dat is de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement, maar kan op verzoek worden uitbesteed aan de kwaliteitsmanager, die metingen kan verrichten of audits kan uitvoeren.

Praktisch

Het uitvoeren van een nulmeting is een goed begin. Gebruik foto’s, audits, metingen of analysetechnieken om de huidige conditie vast te stellen. Benoem daarna de doelstellingen en gebruik diezelfde meetmiddelen om over drie maanden te meten of de inzet van 5S heeft gewerkt. Daartoe:

  • Meet de manager de effecten (eventueel gedelegeerd aan de kwaliteitsmanager)
  • Rapporteert hij of zij hierover aan de directie
  • Rapporteert hij of zij over de Return on Investment (van bijvoorbeeld trainingen)
  • Ontwikkelt hij persoonlijke doelstellingen voor medewerkers of voor teams
  • Worden deze doelstellingen onderdeel gemaakt van de functioneringsgesprekken
  • Worden resultaten met medewerkers gecommuniceerd en besproken
  • Worden de resultaten gepubliceerd op een verbeterbord

De vraag aan de lijnmanager is: Hoe wordt het effect van 5S gemeten?

4. Het mechanisme verbeteren (kwaliteitsmanagement)

Tot slot komen we bij het verbeteren van het mechanisme (5S in dit geval) en daardoor natuurlijk de gezondheid van het organisme en het waar maken van de missie en visie van dat organisme. We moeten continu verbeteren, zodat het mechanisme steeds effectief blijft of zelfs effectiever wordt en leidt tot een betere gezondheid c.q. een voorsprong in de wedstrijd met onze concurrenten. Allemaal omdat die concurrentie er is en onophoudelijk voort gaat.

In het dagelijks leven doen we dat ook. We somden al op wat we allemaal aan onderhoudswerkzaamheden doen, maar die zijn natuurlijk geen doel op zichzelf. We zoeken naar manieren om deze onderhoudswerkzaamheden te verminderen zonder dat we averij oplopen of ziek worden.

Deze rol om te bepalen wat de juiste verbeteracties zijn, is weggelegd voor de kwaliteitsmanager/de 5S specialist. Deze vakman is niet verantwoordelijk voor het effect van 5S, maar voor de engineering van het mechanisme 5S en de advisering hierover aan het management. Immers, als de productieleider besluit om ongezond te leven en de maandagsessies regelmatig over te slaan, kan de 5S specialist hier weinig anders aan doen, dan dit te melden en aan te tonen dat dit niet verstandig is. Gelijk de dokter die ons vertelt dat we minder moeten eten, maar die daar zelf geen invloed op kan uitoefenen.

De dokter begrijpt echter wel volledig hoe dat menselijk lichaam functioneert. Dat is essentieel voor de organisatieontwikkeling. Het heeft namelijk niet zoveel zin om het cholesterol te verlagen door meer te sporten, als de oorzaak is dat we drie keer per week patat met frikadellen eten. Analyses wijzen ons op oorzaken en gevolgen, op basis waarvan we daarna gericht zullen kunnen ingrijpen. Daarbij richt de kwaliteitsmanager c.q. de 5S specialist zich zowel op het ontwerp zelf als op de manier waarop de lijnmanager het mechanisme toepast.

Deze fase van verbeteren zorgt zonder enige twijfel voor de grootste hoeveelheid misinvesteringen in organisaties. Door onvoldoende kennis van de precieze status van de organisatie, gebrek aan kennis over de werking van hulpmiddelen, te weinig praktisch inzicht in de vormgeving van instrumenten en vaak ook nog gecombineerd met een beroerde timing leiden vele investeringen slechts tot hogere kosten en indirecte uren en niet tot een verbetering van het rendement. Zo worden om verkeerde redenen ERP systemen vervangen, vergaderingen georganiseerd, mensen aangesteld, projecten gestart, geld aan trainingen uitgegeven of machines aangeschaft.

De kwaliteitsmanager/5S specialist is de specialist en dient exact te weten hoe het mechanisme (5S) functioneert, wat de organisatie nodig heeft, welke effecten er zijn, waar de zwakke kanten en de risico’s zitten en wat de beperkingen zijn.

Praktisch

Een grondige kennis van 5S is vereist. Het lijkt zo’n eenvoudige methode - 5 stappen - maar achter ieder van die stappen zit een gedachte, zit logica en een doel. De kwaliteitsmanager/de 5S vakspecialist:

  • Begrijpt de 5 stappen, de werking en de doelen
  • Toets of 5S het juiste mechanisme is voor de gestelde subdoelen
  • Analyseert de werking van 5S in de praktijk
  • Meet de effecten, de kosten en de inspanningen
  • Meet de samenwerking, de communicatie en de motivatie
  • Geeft trainingen en uitleg waar nodig
  • Maakt documentatie en regelt hulpmiddelen
  • Bespreekt analyses met het lijnmanagement
  • Toont de vooruitgang of achteruitgang van KPI’s
  • Rijkt aan wat de organisatie nodig heeft, zoals trainingen of coaching
  • Doet voorstellen voor verbetering die effect zullen hebben

De vraag aan de kwaliteitsmanager is: Hoe wordt 5S effectiever?

Slot: verandermanagement en borging

5S leidt tot (gedrags)verandering en standaardisatie. Nieuwe normen worden ontwikkeld en blijven geldig tot een nieuwe, hogere norm wordt vastgesteld. Dat is echter niet eenvoudig. De cirkel is rond en we komen terug bij de inleiding van deze tekst.

Als de dokter ons aanraadt gewicht te verliezen door bijvoorbeeld minder te eten, dan vinden we dat allemaal waarschijnlijk wel een goed en sympathiek idee op het moment dat we met hem of haar in gesprek zijn. We zitten immers niet voor niets op dat spreekuur: We hebben ergens last van.

Dat sympathieke idee houdt ongeveer stand tot onze hersenen een uur later de eerste hongerimpuls geven. Dan wordt het direct moeilijk. Met wat inspanning en goede wil eten we diezelfde avond een aardappel minder, maar de verjaardag van een collega de volgende ochtend wordt toch wel vrolijk gevierd met een stukje slagroomtaart. Je had immers gisteren al gematigd, dus nu kan het wel weer.

Het is met andere woorden niet voldoende om alleen een advies aan te horen van een specialist. We zullen in de praktijk maatregelen moeten nemen om anders te gaan functioneren en nieuwe normen te halen. Dat is lastig. Heel lastig. Welke maatregel zouden we kunnen nemen om de volgende ochtend dat gebakje structureel over te slaan om daarmee ons doel tot afvallen te bereiken? Dat is de vraag die de kwaliteitsmanager en de lijnmanager dienen te beantwoorden. Stellen dat dat gebakje niet zoveel uitmaakt voor ons gewicht en dat het allemaal wel meevalt met wat we eten, helpt in ieder geval niet. Dat noemen we in vaktermen weerstand of ontkenningsfase, maar daar heeft bijna niemand last van. Toch?! De vraag is wat de concurrentie doet in dezelfde situatie?

Wilt u 5S goed borgen? Roep gerust onze hulp in! We hebben veel ervaring en kunnen u direct op de valkuilen wijzen. Begin anders met de aanvraag voor een Team Training 5S. Dat kunt u doen door onderstaande formulier in te vullen. U kunt ons natuurlijk ook bellen voor vragen via 088 33 666 66 of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Unieke aanpak 5S:

  • Samenwerken op de werkplek
  • Verspillingen meten
  • Ruimte creëren en ordenen
  • Onophoudelijk verbeteren
  • Coachend leiderschap
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies