Ga direct naar de inhoud.

deming cirkel
Is uw organisatie de meest efficiënte in de markt?

Deming cirkel is het antwoord op een betere marktpositie

William Edwards Deming werd beroemd om zijn PDCA cirkel, later ook Deming circle of Deming Wheel genoemd. Hij toonde aan hoe managers bedrijfsprocessen moeten sturen. Hij combineerde zijn regelkaart techniek (of Shewart chart) met de technieken van zijn collega Juran, die al met histogrammen, pareto analyses en verbeterteams kwam. Dit was diep in de vorige eeuw.

Vervolgens werd daar nog Just in Time management (JIT) aan toe gevoegd en zo ontstond een eerste beeld over procesmanagement met een set aan technieken, die voor iedere manager standaard bagage moet zijn. Deze technieken werden opgenomen in alle modellen voor kwaliteitsmanagementsystemen, zoals ISO 9001 en INK.

Masaaki Imai schreef alles aan elkaar in zijn boek Kaizen. De Japanse industrie bleef niet stil zitten. Ze ging verder. Ze implementeerde de Deming cirkel, just in time delivery, kanban, 5S, verbeterteams, problem solving en vele andere technieken om de bedrijfsvoering continu efficiënter en effectiever te maken. Continu de kosten verlagen, terwijl de kwaliteit verbeterde.

Het doel was producten te leveren, die goedkoop waren en tegelijkertijd voldeden aan de wensen en eisen van de klant. Dit alles tezamen noemden de Japanners kwaliteitsmanagement en was bedoeld om de concurrentiepositie van Japanse bedrijven te verbeteren.

Verbeter de concurrentiepositie van de organisatie via operational excellence

Inmiddels heeft kwaliteitsmanagement een heel andere betekenis gekregen. Bij het horen van het woord kwaliteit denkt men tegenwoordig aan een ISO-certificaat en niet aan kostenreductie. We zijn dus behoorlijk ver afgedwaald. Als een organisatie geen regelkaarten, histogrammen, verbeterteams, communicatie, opleidingen en andere technieken inzet om de productieprocessen te meten, te verbeteren en de kosten te verlagen, doet zij volgens de Japanners niet aan kwaliteit en ook niet aan ISO 9001. Wij onderschrijven dat standpunt.

"...Nalatigheid van het management bij de planning en het niet voorbereid zijn op problemen is een verspilling van mankracht, materialen en (machine)uren. Dit resulteert voor de fabrikant in hogere kosten en verhoogt de prijs die de koper moet betalen. De gebruiker is echter niet altijd genegen deze verspilling te betalen. Het uiteindelijke resultaat is marktverlies, en marktverlies leidt onverbiddelijk tot verlies van arbeidsplaatsen.

Managementcapaciteiten zouden beoordeeld moeten worden door de mate waarin men erin slaagt om te overleven, investeringen rendabel te maken, toekomstige dividenden en banen te verzekeren door voortdurende verbetering van het product en de service, in plaats van enorme druk op resultaten op zeer korte termijn te leggen. (...) Marktverlies resulterend in werkeloosheid is geen voorbeschikking. Het is niet onvermijdelijk. Het ontstaat door mensenwerk."
Einde citaat.

Dit is een deel van het voorwoord van het beroemde boek 'De crisis overwonnen' van Deming. Dit boek verscheen in 1982, nadat Deming jarenlang studies had gemaakt van allerlei organisaties met managementproblemen in Japan en Amerika. Het is overigens in 1994 in het Nederlands vertaald door onze collega en voormalig hoogleraar Jan G. Hulsegge.

Deming en de PDCA cirkel maken marktleiders. Toen en nu.

Deming heeft de PDCA cirkel bekend gemaakt, maar hij heeft ons nog veel belangrijker inzichten nagelaten, die helaas juist veel minder bekend zijn geworden. Dat is raadselachtig, als je de overeenkomsten van toen en nu naast elkaar legt.

Hij schreef zijn boek naar aanleiding van de problemen in het Amerikaanse bedrijfsleven toen de Japanners na de Tweede Wereldoorlog met hun technologie en productieprocessen de wereld veroverden. Het Westen kwam op dat moment net uit een tijdperk waarin slechts gold dat een schoorsteen gewoon hard moest roken. Dat was een teken van productie en productie was een teken van succes. Zolang er omzet werd gemaakt, was het goed.

Echter, de klanten werden snel mondiger en kritischer, terwijl het bedrijfsleven het alleen maar druk had met het veroveren van marktaandeel. Men vergat genoeg kritisch naar de interne organisatie te kijken en die efficiënter te maken en aan te passen aan de wensen van de klanten. Toen de Japanners dat wel gingen doen, noodgedwongen door de verliezen in de oorlog, was het echt schrikken. Japanse bedrijven kwamen in markt leidende posities. Niet alleen dat, die posities werden niet zomaar weer weggegeven, omdat ze het fundament van procesbeheersing zo goed begrepen.

Kosten verlagen en de productkwaliteit verbeteren via de Deming cirkel

Uiteraard zijn er vele redenen waarom het Japanse tijdperk, niet met onze tijd vergeleken kan worden, maar bedrijfseconomisch zijn er genoeg redenen om die vergelijking juist wel te maken. Nog steeds heerst in veel organisaties een ad hoc cultuur, wordt veel werken meer gewaardeerd dan slim werken en heeft het management meer aandacht voor posities en politiek dan voor het wegnemen van verspillingen uit operationele processen.

Het gevaar (lees: de prijs/kwaliteit verhouding) dat toen uit Japan kwam, komt nu net zo hard uit China, India en ander landen. De verkoopprijs is voor de consument meer dan ooit een beslissingsfactor bij de aanschaf van goederen.

Deming stelde toen, dat er managementproblemen waren en die zijn er nu weer: Snelle, grootse ontwikkelingen in het buitenland moeten het hoofd worden geboden. Ook in die tijd liepen de gemoederen in Amerika daarbij hoog op. De grenzen voor buitenlandse producten werden zelfs gesloten! Dat is nu nauwelijks denkbaar en dus krijgen we de volle concurrentie over ons heen. Die verschrikkelijke concurrentieslag van toen heeft er overigens wel voor gezorgd, dat we nu allemaal een auto kunnen rijden en meerdere televisies in huis hebben. Kortom, de pijn van toen heeft ons ook iets goeds gebracht.

Niet ingewikkeld, maar een kwestie van aandacht voor operational excellence

De managementoplossingen van destijds zijn voor een deel ook nu weer van kracht: Er moet niet zomaar worden gesneden en geschoven in organisaties. Dat is oppervlakkig en weinig zinvol, maar op één of andere manier wel altijd de werkwijze. Schaalvergroting, fusies en outsourcing zijn geen heilige antwoorden (80% van de fusies mislukt overigens).

Processen moeten weer efficiënt worden gemaakt. De achtereenvolgende activiteiten moeten in één keer goed gaan. Daarmee stijgen de productiviteit en winstgevendheid enorm. We moeten weer scherp aan de wind varen, naar de klant luisteren en goede analyses maken. Wij zien dagelijks dat dit veel te weinig gebeurt. SPC wordt afgedaan als ingewikkeld, data analyses worden niet begrepen, mensen coachen kost teveel tijd en goede strategie ontwikkelen wordt onnodig gevonden. Natuurlijk kost het inspanning. Makkelijk is het nooit. Processen efficiënter maken is genuanceerd werk, maar leidt wel naar operational excellence.

Wat is de bedrijfskundige oplossing? Die vraag stelde Deming ook al. Hoe moeten wij onze bedrijven managen om mee te kunnen blijven doen? Welke omslag in het denken moeten we maken? Bedrijfskundig moet er zeker nog veel veranderen om de concurrentie aan te kunnen gaan. We zitten vaak nog vast in de normen en waarden van het feodale tijdperk, die gaat over hiërarchie, macht, posities en functionele afdelingen.

We moeten deels weer terug naar de 14 managementregels van Deming - of vergelijkbare principes - die veel organisaties allang weer verlaten hebben. Management (= beheersen van processen) of kwaliteitsmanagement moet op de agenda van de directie komen te staan en de organisatie als één collectief van processen leiden: Oneness of One Function. Daarbij:

  • Productieproblemen niet ontwijken maar meten.
  • Naar klanten luisteren en hun wensen niet ontkennen, omdat dat zo lastig is.
  • Managementproblemen direct aanpakken.
  • Medewerkers ondersteunen en talent ontwikkelen.
  • Goede analyses maken.
  • Lange termijn doelen stellen.
  • Leiderschap ontwikkelen.

Deming's citaat nog steeds actueel: 'Managers zijn nauwelijks bezig met de gezondheid van een organisatie op lange termijn, maar voornamelijk met beurskoersen, dividenden en boekhoudkundige winsten, om na enkele jaren al weer ergens anders te beginnen.'

Vraag een nulmeting aan om de efficiëntie van uw organisatie te toetsen. Vul daartoe onderstaande formulier in. Heeft u vragen over de Deming cirkel of kwaliteitsmanagement? Vul hieronder dan uw vraag in of bel ons 088 33 666 66. Een e-mail sturen kan natuurlijk ook: info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Unieke aanpak:

  • Samenwerking in het management team
  • Alle processen zijn belangrijk
  • Hulpmiddelen, analyses en beleid
  • Coaching van leidinggevenden
  • Documenten gratis beschikbaar
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies