Ga direct naar de inhoud.

duurzaamheid stappenplan
Duurzaamheid geïntegreerd in kwaliteitsmanagement

Duurzaamheid stappenplan voor certificatie en verbetering

Op welke wijze kan je duurzaamheid, sustainability, nu praktisch maken. Wel, dat is eigenlijk niet zo heel erg moeilijk. Het belangrijkste is dicht bij huis te blijven en geen losse initiatieven te ontwikkelen, of bedrijfsvreemde activiteiten in huis te halen. Blijf bij de beschreven processen (bijvoorbeeld in het kwaliteitshandboek) en beoordeel waar deze processen eventueel milieu- of sociaal belastend zijn.

Bijvoorbeeld in het inkoopproces staat beschreven dat goederen worden ontvangen en gecontroleerd. Hoogst waarschijnlijk ontstaat daar een afvalstroom van karton, hout of plastic.

Hoe groot is deze afvalstroom? Waar bestaat deze afvalstroom uit? Wat kost ons dit? Dat zijn vervolgens de relevante vragen.

Ander voorbeeld: Er is een proces voor onderhoud van machines. Ontstaat daar mogelijk een afvalstroom? Of gevaarlijke situaties? Wederom: identificeer de situatie en beschrijf de aart, het volume en de kosten voor de organisatie en de maatschappij.

Verbetering van deze processen zorgt voor verlaging van de kosten voor de onderneming en verminderde milieubelasting; win-win.

Volg de volgende stappen:

Handvatten om te komen tot implementatie in de processen

  1. Bepaal het bereik (value flow, welk deel van de organisatie betreft het)
  2. Bepaal de stakeholders
  3. Bepaal de ‘Impact Areas’ (de contactplaatsen met de omgeving)
  4. Bepaal de Afvalpiramide (soort en hoeveelheid afval)
  5. Bepaal per processtap de bijdrage aan de ‘Impact Areas’ en de Afvalpiramide (kwalitatief)
  6. Bereken per processtap de effecten (kwantitatief)
  7. Maak beleid en verbeter de processen
  8. Implementatie per proces
  9. Projectdefinities
  10. Borging in het kwaliteitssysteem (PDCA)

Na deze 10 stappen kan uw kwaliteitsmanagementsysteem gecertificeerd worden volgens ISO14001, MVO prestatieladder, of andere duurzaamheidmethoden.

1. Bepaal het bereik (value flow)

Het uiteindelijk doel is natuurlijk duurzaamheid te borgen in het systeem (de organisatie). Het gaat er om de organisatie duurzaam te maken; lange termijn winst met voordeel voor alle stakeholders.

Bepaal daartoe eerst het bereik; dat deel wat wij zelf kunnen beïnvloeden. Activiteiten die in het buitenland plaatsvinden en buiten onze beïnvloedingssfeer liggen, kunnen niet worden verbeterd. Maak de ambitie niet te hoog en hou het realistisch.

Je komt dan logischerwijs al snel uit bij het primaire proces, met alle ondersteunende processen, van de organisatie in Nederland.

2. Bepaal de stakeholders (belanghebbenden)

Stel vast wie (welke groepen) in de samenleving belang hebben bij een gezonde organisatie en die ook op één of andere manier een interactie hebben met de organisatie. Gebruik hiertoe eventueel het INK-model. Voor een school kunnen dat de ouders zijn, of de straten rond een schoolgebouw, voor een fabriek de woonwijken in de directe omgeving, of de samenleving in het algemeen als het om serieuze afvalstromen gaat.

3. Bepaal de ‘Impact Areas’

Maak aan de hand van het kwaliteitshandboek een overzicht met de momenten/plaatsen, waar de bedrijfsprocessen interactie hebben met de omgeving. Er ontstaat dan een overzicht van de praktische onderwerpen, waar uw eigen processen een(!) effect hebben op de benoemde stakeholders. Later gaan we deze kwantificeren (meten), nu eerst alleen definiëren, aanwijzen.

Beperk je hier niet tot afvalstromen. Ook negatieve sociale en economische effecten kunnen in deze stap worden bepaald. Denk aan de inzet van kinderarbeid door leveranciers, of het uitgeven van geld aan milieuonvriendelijke producten.

4. Bepaal de Afvalpiramide

De afvalpiramide is een handig model, waarmee de afvalstromen op verschillende niveaus in kaart kunnen worden gebracht.


Met de stappen 1 tot en met 4 is het hele bereik bepaald en zijn de definities vastgelegd. Dit is niet veel werk. We kunnen u hierbij helpen.

Daarmee ontstaat een gemeenschappelijke taal, die straks iedere medewerker en manager zal begrijpen. Deze stappen zijn voornamelijk definitiestappen (Plan fase). De ontwikkeling hiervan kan een samenspel zijn van het MT met bijvoorbeeld een projectgroep, of de kwaliteitsafdeling.


5. Bepaal per processtap de bijdrage aan de ‘Impact Areas’ en de Afvalpiramide

Nu gaan we de inhoud in. We hebben de plekken in de processen aangewezen. Nu gaan we bepalen op welke manier onze organisatie, lees: onze processen, effecten hebben op die buitenwereld. Dus pak letterlijk de beschreven processen uit het kwaliteitshandboek erbij en benoem bijvoorbeeld de soort afvalstromen en hoe ze ontstaan. Bekijk ook waar ze eindigen. Het is mogelijk om de hele stroom in kaart te brengen.

Dit ook zo voor sociale en economische effecten. Bijvoorbeeld diefstal door eigen personeel of bezoekers in winkels. Of onveilige situaties in fabrieken. Of de omgang met corruptie.

6. Bereken per processtap de effecten (kwantitatief)

Als stap 5, maar nu worden de benoemde interacties (processen) berekend. Hoe groot is de afvalstroom? Is deze continu, of op bepaalde dagen? Hoeveel mensen werken er mee (lees: hoeveel arbeid kost het)? De projectgroep kan dit uitvoeren samen met enkele medewerkers. Zo creëer je betrokkenheid en bewustzijn op de werkvloer.


Stappen 5 en 6 zijn de Check-fase van de Deming-cirkel. Hierin wordt bepaald waar en hoeveel afval (als voorbeeld) er ontstaat in de Do-fase, tijdens het uitvoeren van de processen.


7. Maak beleid en verbeter de processen

Nu volgt er een dubbele stap. Omdat dit mogelijk de eerste keer is voor uw organisatie om deze exercitie te doorlopen, zal er ook voor het eerst beleid moeten worden geschreven. Daarin bepalen directie en MT wat de aandacht krijgt, wat het belang is en welke onderwerpen de komende 3 jaar de hoogste prioriteiten krijgen. Dit is ook de Plan-fase, die bij zo’n eerste opzet vaak de ontwerpfase wordt genoemd. Het schrijven van beleid kon nog niet op nummer één staan, omdat we de effecten nog niet kenden. Dankzij stappen 5 en 6 kennen we die nu wel.

Bovendien is het van groot belang dit beleid te toetsen aan de visie, missie en balanced scorecard. Ook voor duurzaamheid geldt natuurlijk dat een organisatie niet lukraak van alles moet gaan aanpakken, maar dat we dit heel gericht doen, passend bij de bedrijfsvisie en -belangen.

Tegelijkertijd is dit natuurlijk ook de Act-fase. Daarin wordt bepaald welke processen op welke manier worden verbeterd. Met kleine stapjes verbeteren; niet met grote innovaties, geheel volgens de regels van procesmanagement (PDCA).

8. Implementatie per proces

Dan komen we aan bij de implementatie en borging. Hoe gaan we nu op praktische wijze om met datgene wat we in voorgaande stappen hebben bepaald en berekend? Op welke wijze zorgen we er nu voor dat proceseigenaren eigenaarschap gaan tonen en dat we daadwerkelijk procedures kunnen verbeteren? Hoe zorgen we er voor dat er een dashboard komt, waarop we kunnen aflezen welke prestaties we maand op maand, jaar op jaar verbeteren? Op welke wijze zorgen we er voor dat medewerkers met suggesties tot verbetering komen en dat het geen opgelegde, top-down verplichting wordt, waar uitvoerende medewerkers geen voeling mee hebben, c.q. ze de verantwoordelijkheid niet voor nemen?

De gemakkelijkste manier om dit te bereiken is eenvoudig dit onderwerp parallel te laten lopen aan alle andere onderwerpen, die moeten worden verbeterd. Behandel deze onderwerpen niet anders dan de onderwerpen die bijvoorbeeld vanuit de klachtenprocedure naar voren komen. Sterker, creëer voor duurzaamheid geen aparte vertegenwoordiging, maar borg het in de lijn bij alle andere verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het verminderen van een afvalstroom moet niet méér bijzonder zijn, dan het vereenvoudigen van de administratie, of het verlagen van de voorraden.

Het is daarom niet verstandig direct hoog van de toren te blazen, of het een keer in een vergadering te benoemen. Veel beter is het om eerst een KPI per proces vast te stellen en deze door te vertalen naar PI’s op uitvoerend niveau. Die worden vastgesteld door met medewerkers in gesprek te gaan, discussies over procedures te starten, workshops te organiseren, of andere praktische sessies te organiseren, waardoor medewerkers, die dagelijks orders invoeren, dozen inpakken of de telefoon aannemen, ook echt begrijpen dat zij verantwoordelijk zijn en zij hun bijdrage kunnen leveren. Sterker, zij maken het verschil.

9. Projectdefinities

Hieruit volgen verbeterideeën, of andere acties. Dat zouden we projecten kunnen noemen. Project die bijvoorbeeld bestaan uit kleine aanpassingen in een procedure, of wellicht iets ingewikkelder, procesoverstijgende verbeteringen, die in groter projectverband kunnen worden opgepakt. In het laatste geval kan natuurlijk de projectgroep weer een belangrijke ondersteunende rol spelen. In het eerste geval zal de lijnmanager zelf het initiatief kunnen nemen met zijn medewerkers. Dit heeft zo in het begin wel de voorkeur. Houd het eenvoudig en behapbaar, zodat snel resultaten kunnen worden geboekt. Quick wins zijn snel zichtbaar en werken motiverend.

Omdat KPI’s en PI’s benoemd zijn, moeten de effecten zichtbaar worden in de prestaties van de processen en dus ook in het dashboard op directieniveau. Zo sluit de cirkel zich en ontstaat er een mechanisme dat niet anders is dan alle andere processen. We hebben nu voorkomen dat en een tweede handboek is ontstaan, of een aparte proceseigenaar voor duurzaamheid. De directie kan met hetzelfde dashboard werken en alle managers dus ook.

10. Borging in het kwaliteitssysteem (PDCA)

Stappen 1 tot en met 4 zijn feitelijk de Plan fase van de Deming cirkel. Stappen 5 en 6 zijn de metingen, de Check-fase. Stappen 7 tot en met 9 zijn het praktisch maken van verbeteringen, de Act-fase. De cirkel is nu rond en kan beginnen met draaien. Duurzaamheid is nu tussen de oren van medewerkers en managers geborgd. Ook de instrumenten zijn nu ontwikkeld en het geheel is meetbaar gemaakt. Nu is het kwaliteitsmanagementsysteem compleet en de PDCA cirkel kan gaan draaien.

Deze continue verbetering is certificeerbaar voor alle gangbare modellen, maar belangrijker is de winst, die de onderneming hiermee nu maakt. Met relatief weinig inspanning worden winstgevende resultaten bereikt. Hiermee wordt voorkomen dat duurzaamheid geld kost (een veel gehoorde uitspraak). De inspanningen/kosten zijn op deze manier altijd minder dan de opbrengsten. Dat betekent dat we hebben bijgedragen aan een betere, meer stabiele toekomst.

Slot

Belangrijke kanttekening: Voordat organisaties aan duurzaamheid (MVO) beginnen, moet eerst het hele primaire proces getekend, geborgd en verbeterd worden volgens PDCA. Ook de ondersteunende processen moeten eigenlijk wel meedraaien in dit systeem. Anders gezegd, begin niet aan MVO als niet eerst de andere proceskenmerken goed functioneren en u in staat bent om permanent aan de wensen, eisen en verwachtingen van de klanten te voldoen.

Patagonia helpt bij het opzetten van dit systeem. Bovenstaande stappen lijken misschien ingewikkelder dan ze zijn. Dat komt omdat het een keer uitgelegd moet worden en het een algemeen stuk is en daardoor voor iedere organisatie geschikt. In werkelijkheid is het heel overzichtelijk en verdient u de inspanningen volledig terug. De kosten worden namelijk structureel verlaagd en niet incidenteel.

We kunnen uw mensen trainen, uitleg geven of ook de uitvoering organiseren.

Voor vragen kunt u bellen met 088 33 666 66, onderstaand contactformulier invullen of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Unieke aanpak:

  • Eenvoudig en praktisch
  • Workshop van 2 dagdelen
  • Met gratis format handboek
  • Coaching van leidinggevenden
  • Integraal systeem
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies