Ga direct naar de inhoud.

kaizen gemba
Processen observeren en direct verbeteren

Inleiding Gemba Kaizen en de kunst van continue verbetering

Kaizen is een management denk- en werkwijze, die wereldwijd beroemd is geworden en die Japan als klein land tot een industriële macht van formaat heeft gemaakt. Het principe van continue verbetering is geïntegreerd in alle facetten van de organisatie. Elke dag wordt gebruikt om processen nauwkeurig te observeren en verbeteringen door te voeren. Continu, onophoudelijk en met enthousiasme. Niet wachten, maar doen! Dat is Kaizen.

Om Kaizen te begrijpen, moet de vertaling, de term continue verbetering, eerst worden begrepen. Continue verbetering is een specifieke denkwijze, die niet moet worden verward met bijvoorbeeld innovatie of met projecten als de implementatie van een ERP systeem. Kaizen is veel kleiner en sneller en heeft betrekking op de bestaande installatie.

De kracht van Kaizen gebruiken om de concurrentiepositie te verbeteren:

  1. Continue verbetering van processen met snelle, kleine stapjes
  2. Gemba Kaizen leert hoe belangrijk de klant is
  3. 5S gebruiken om muda te elimineren
  4. TQM gebruiken om de organisatie als geheel te laten functioneren
  5. Voldoen aan de klanteisen: kwaliteit, kosten en leverbetrouwbaarheid
  6. Verbetertechnieken voor procesverbetering
  7. Supply Chain Management als opvolger van Just in Time delivery
  8. TPM gebruiken om stilstanden te voorkomen

1. Continue verbetering van processen met snelle, kleine stapjes

Continue verbetering en innovatie zijn twee verschillende, gescheiden onderwerpen in het vak management. In het westerse denken worden die begrippen nog wel eens verward, maar in Japan is er een duidelijk onderscheid. Innovatie gebeurt in Japan door het top management. Dat management (lees: directie) voorziet wat over 10 of 20 jaar actueel zal zijn en die visie leidt tot innovatieprogramma's voor nieuwe producten of technieken. Dat is Kaizen niet.

Kaizen gaat uit van de bestaande installatie. Het betekent heel kritisch iedere handeling, iedere beweging, observeren en alles elimineren wat geen toegevoegde waarde heeft. Iedere seconde, iedere gram afval, iedere voorraad, wachttijd of fout, hoe klein ook, moet telkens worden verwijderd, zodat uitsluitend waarde toevoegende handelingen over blijven. Wat geen waarde toevoegt, heet muda (daarnaast ook mura en muri) en kost geld.

2. Gemba Kaizen leert hoe belangrijk de klant is

De producten van de klanten worden gemaakt in de fabriek of in de werkplaats. Niet in een vergaderzaal. Japanse organisaties denken heel logisch: Als we de klant zo belangrijk vinden, dan zijn dus ook die plekken belangrijk, waar de producten van de klanten worden gemaakt. Sterker, die zijn veel belangrijker dan alle andere werkplekken. Deze werkplekken hebben daarom een speciale status gekregen en een speciaal woord: Gemba. Op de werkplek - de gemba - wordt het verschil gemaakt tussen klanttevredenheid en klant ontevredenheid, tussen winst en verlies.

Gemba Kaizen is de continue verbetering van de werkplek. Omdat op de gemba het verschil wordt gemaakt, wordt veel aandacht besteed aan de realisatie van goede werkplekken. Op de gemba mogen geen fouten worden gemaakt, anders heeft de klant daar last van. De werkplek moet helemaal geschikt zijn om de operationele professional te ondersteunen in de uitvoering van zijn of haar werk. Om die reden zijn er systemen en methoden ontwikkeld om de werkplekken op orde te houden en te verbeteren, zoals de 5S methode en Poka Yoke.

3. 5S gebruiken om muda te elimineren

Er mogen geen fouten of vertragingen optreden of onnodige kosten worden gemaakt, doordat documenten niet teruggevonden kunnen worden, gereedschap buiten bereik ligt, machines lekken, teksten onduidelijk zijn, omwegen genomen moeten worden, teveel of te weinig licht of geluid, onderdelen te ver weg liggen, et cetera. Dit soort niet waarde toevoegende handelingen of gebeurtenissen heet muda. Er zijn 8 soorten muda, die met behulp van de methode 5S kunnen worden verwijderd. 5S is een soort PDCA cirkel voor de gemba, die nooit ophoudt:

  1. Seiri: Scheid noodzakelijke en overbodige materialen en verwijder de laatste: creëer ruimte
  2. Seiton: Sorteer de overgebleven materialen op logische wijze voor de uitvoering van het werk
  3. Seiso: Onderhoud machines en de werkomgeving om onverwachte productiestilstanden te voorkomen
  4. Seiketsu: Voer de bovenste drie stappen systematisch dagelijks en wekelijks uit
  5. Shitsuke: Ontwikkel zelfdiscipline en nieuwe normen of standaarden voor werk en gedrag

In het Nederlands: Scheiden, Sorteren, Schoonhouden, Systematiseren, Standaardiseren. Zorg en aandacht voor de werkplek leiden tot bewustwording, eigenaarschap en trots en die eigenschappen zijn onmisbaar voor goede prestaties.

4. TQM gebruiken om de organisatie als geheel te laten functioneren

Fouten kunnen altijd een keer ontstaan, maar mogen nooit worden doorgegeven aan een volgend werkstation of een volgende afdeling. Een proces dat niet voldoet moet eerst worden stopgezet en verbeterd, omdat andere processen anders ook fouten gaan maken. Hieruit volgt het systeemdenken: Total Quality Management (TQM). Alleen als alle individuele onderdelen (processen) perfect functioneren kan het geheel van de organisatie perfect functioneren.

Om die reden hebben operators de bevoegdheid het werk of de productielijn te stoppen als een afwijking wordt geobserveerd. Dat wordt zelfs van hen verwacht! Een afwijking observeren en deze niet melden of corrigeren is ondenkbaar in Japanse organisaties, omdat dit het functioneren van het geheel in gevaar brengt. Japanners verstaan de kunst om de samenhang te zien tussen het kleine en het grote: Het doel is het grote (de organisatie) te laten presteren, maar dat lukt alleen als iedere individuele handeling goed presteert en daar zijn er duizenden van per dag.

5. Voldoen aan de klanteisen: kwaliteit, kosten en leverbetrouwbaarheid

Ook al komt er een deadline in gevaar, fouten moeten gestopt en gecorrigeerd worden, anders stoppen zowel het leerproces als het verbeterproces en dat is slecht voor de concurrentiepositie. Continue verbetering moet een bedrijfscultuur zijn en is onderdeel van de strategie met als doel een markt leidende positie te bereiken. Dat lukt alleen als te allen tijde wordt voldaan aan de met de klant overeengekomen eisen en wensen, tegen de laagste kosten en op het juiste moment. Dit zijn de 3 productkenmerken, waarin de organisatie wil excelleren ten opzicht van de concurrentie:

  • Quality (Q) - de technische, emotionele of functionele kenmerken van een product of dienst; de eigenschappen
  • Cost (C) - de overeengekomen prijs
  • Delivery (D) - het levermoment dat is afgesproken

Kortweg QCD. De hele organisatie, iedere medewerker, spant zich in om aan de overeengekomen afspraken te voldoen. Dat lukt alleen als alle kleine onderdeeltjes in een organisatie allemaal perfect samenwerken. Denk aan een horloge, dat alleen de juiste tijd weergeeft als alle radertjes perfect samenwerken. Afwijkingen leiden tot inefficiëntie, hogere kosten, lagere productiviteit en ontevreden klanten. Ook weer logisch. Om die perfectie te bereiken moet een aantal organisatie- of managementsystemen goed functioneren. Deze Kaizen-systemen zijn:

  1. Total Quality Management (TQM) - Integrale beheersing van processen
  2. Procesbeheersing - Beheersing van individuele werkzaamheden, procedures
  3. Just-In-Time productiesysteem - Lean Manufacturing, 5S, Supply Chain Management
  4. Total Productive Maintenance (TPM) - Onderhoudsprogramma
  5. Beleidscommunicatie - Doel en bewustwording
  6. Suggestiesystemen - Betrokkenheid en trots
  7. Verbeterprogramma - Verbetering van processen in teams

6. Verbetertechnieken voor procesverbetering

Leiding geven betekent binnen Kaizen, dat de proceseigenaren (uitvoerenden) de ruimte en de mogelijkheden krijgen om hun eigen processen zelf of te beheersen en in teamverband te verbeteren. Dus niet van boven aansturen en vertellen wat de uitvoerende medewerkers moeten doen, maar hen zelf de gelegenheid en de bevoegdheid geven om afwijkingen of fouten te zien, de oorzaken op te sporen en te verhelpen. Ook hier is de redenering weer heel logisch: Operators hebben kennis en ervaring en die zijn nodig voor een goede root cause analyse.

Operationele professionals moeten daarom verbetertechnieken leren en de leidinggevenden moeten op de werkvloer aanwezig zijn om het verbeterproces te begeleiden. Macht, politiek, emotie en status zitten vaak in de weg, waardoor operators onvoldoende worden betrokken bij de processen voor beheersing en verbetering. Kaizen definieert dan ook een aantal specifieke leiderschapsrichtlijnen, waarvan we er hier één noemen. Zodra een afwijking door een operator wordt gemeld, doorloopt de teamleider de volgende procedure, de verbeter kata:

  1. Ga direct naar de werkplek (gemba).
  2. Controleer de relevante objecten (gembutsu).
  3. Neem direct voorlopige tegenmaatregelen.
  4. Spoor de onderliggende oorzaak op (root cause analyse).
  5. Voorkom herhaling door standaardisatie.
  6. Leer van de afwijking en deel de kennis.

Dit is een procedure voor eerste lijn leidinggevenden. Deze routine (kata = routine) wordt direct na de observatie uitgevoerd en niet een dag later. De procedure is verplicht en bestaat uit een aantal duidelijke stappen. De operators delen hun kennis om tot de juiste acties te komen. Managers leren de teamleiders de verbeter kata toepassen via de coaching kata. Dit is een routine voor managers om leiderschap en een lerende organisatie te ontwikkelen.

7. Supply Chain Management als opvolger van Just in Time delivery (JIT)

De term Just-in-Time delivery is nog steeds heel bekend. JIT gaat over de levering van goederen c.q. grondstoffen door leveranciers precies op het moment dat die grondstoffen in het productieproces nodig zijn. Inmiddels is deze term min of meer vervangen door het woord Supply Chain Management, dat eigenlijk de integrale benadering van JIT is: Op iedere werkplek - van leverancier tot producent en klant - moeten de onderdelen of goederen precies op het juiste moment arriveren. Niet te vroeg en niet te laat, want in beide gevallen ontstaat muda.

Dat betekent dat de hele logistieke keten naadloos op elkaar moet aansluiten, hetgeen voor zowel de inkoopmanager, de productiemanager en de logistiek manager een interessante uitdaging is. In de hele keten wordt gestreefd naar continuous flow van uitsluitend waarde toevoegende stappen. Dat lukt natuurlijk niet altijd direct, maar dat is wel het leidend principe waar iedere proceseigenaar zich aan vasthoudt. Twee van die muda vormen zijn wachten en voorraad, dus als er geen muda in de supply chain voorkomt, ontstaat een continuous flow van waarde toevoeging voor de klant.

8. TPM gebruiken om stilstanden te voorkomen

Processen kunnen perfect op elkaar aansluiten, maar als een machine onverwachts stil komt te staan, omdat lagers versleten zijn, zekeringen kapot gaan of software fouten bevat, dan ontstaat wederom muda. De continuous flow wordt onderbroken en dat kost tijd en geld. Total Productive Maintenance (TPM) is het systeem dat er voor zorgt dat onderhoud aan machines wordt uitgevoerd, zodanig dat de hele keten maximaal 'productive' blijft.

Machines hebben onderhoud nodig. Dan is het efficiënter als dat onderhoud wordt uitgevoerd op een geschikt moment, dan op een ongeschikt moment. Onderhoud kan worden gepland en uitgevoerd op een stil moment of als het logistiek handig uitkomt. De duurste methode is niets doen en plotselinge reparaties uitvoeren op het moment dat orders moeten worden geproduceerd. TPM houdt rekening met slijtage processen, capaciteitsvraagstukken en competenties van medewerkers. Goed plannen van onderhoud, zorgt voor een hogere productiviteit en lagere kosten.

Patagonia helpt de concurrentiepositie van organisatie verbeteren met Kaizen

Wij helpen u bij de groei van uw organisatie. In welke fase u zich ook bevindt, we kunnen u aangeven hoe u naar de volgende fase groeit en uw organisatie nog beter maakt.

Doe de test met de Lean Kaizen checklist. Vraag deze aan door onderstaand formulier in te vullen. Vul bij "Opmerkingen" in dat u de Lean Kaizen checklist wenst te ontvangen en wij zullen deze zo spoedig mogelijk naar u verzenden.

Wilt u meer weten over Kaizen en de Checklist Kaizen ontvangen? Vul hieronder dan uw gegevens in. U kunt ons ook bellen via 088 33 666 66 of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Kaizen in de praktijk brengen:

  • Werken vanuit de wensen van uw klanten
  • Beheersing van processen
  • Continu observeren en leren
  • Coaching van leidinggevenden
  • Snel verbeteren met vele kleine stapjes
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies
Kunnen wij u helpen?
×
Wij zijn bereikbaar via:
Wilt u liever dat wij u bellen?