Ga direct naar de inhoud.

pdca cirkel
Hoe snel draait de PDCA cirkel in uw organisatie?

Deming cirkel leidt naar operational excellence

De PDCA cirkel van W.E. Deming is bedoeld om continu processen gestandaardiseerd uit te voeren, ze kritisch te observeren, de uitkomsten te meten en de standaard werkwijze daarna bij te stellen, zodat een nieuwe, verbeterde standaard ontstaat. Zo wordt rendement gemaakt en klantgerichtheid gerealiseerd.

Soms gaat wel meer dan 30% het jaarbudget op aan verspillingen (faalkosten). Het woordje soms is hier een onderschatting. Kijk eens kritisch naar het werk van één medewerker. Is deze medewerker op een 8 uur durende werkdag 6 uur met uitsluitend waarde toevoegende handelingen bezig?

Blijf continu processen meten, analyseren en verbeteren. Stop daar nooit mee. Er zijn altijd verbeteringen denkbaar, hoe klein ook. De winst van een organisatie zit in het feit dat alle werk het hele jaar door bij herhaling wordt uitgevoerd, waardoor ofwel verspillingen blijven bestaan en worden herhaald, ofwel verspillingen juist worden weggenomen, waardoor het percentage waarde toevoegende handelingen toeneemt.

Dat is interessant. Er zijn dus feitelijk maar twee soorten tijd: Tijd waarin waarde toevoegende handelingen worden verricht en tijd die een verspilling is. Er is geen tussenweg, zoals Lean ons heeft geleerd. Het is het een of het ander. Stel een medewerker is aan het lassen. Aannemende dat dat werk waarde toevoegt, stopt die waarde toevoeging direct op het moment dat hij of zij het lasapparaat neerlegt. Vanaf dat moment wordt geen waarde toegevoegd tot het moment dat hij of zij een andere handeling aan dat product of het volgende product verricht. Doe eens tijdmetingen en u zult ontdekken hoe efficiënt uw processen werken. Is er veel winst te behalen? 

De PDCA cirkel leidt tot procesverbetering en reductie van de faalkosten

Om processen te beheersen en e verbeteren is eigenlijk niet veel meer voor nodig, dan intern kritisch naar processen te kijken, verspillingen te identificeren en te verbeteren: Plan Do Check Act - PDCA. Enkele voorbeelden:

  • Een medewerker grijpt in de bak naast zich. Mis, geen onderdelen. Naar het magazijn voor nieuwe. Verspilling.
  • De offerte wordt geprint, maar er zat nog een fout in. Opnieuw printen. Verspilling.
  • Een vergadering wordt een praatsessie, omdat niemand het huiswerk had gedaan. Geen besluiten, wel verspilling.
  • Zoeken naar bestanden. Verspilling.
  • De monteur komt op het werk bij de klant, maar… het past niet. Fout in de productie: 5 millimeter te groot. De klus wordt uitgesteld en de monteur kan onverrichter zaken terug naar kantoor. Verspilling.

De voorbeelden zijn legio. Al deze ‘kleine’ verspillingen gebeuren iedere dag, waardoor ze op jaarbasis vaak tonnen kosten. Dan hebben we het nog niet eens over dalende motivatie, gebrek aan trots op het werk of de tijd die de kwaliteitsafdeling bezig is met het afhandelen van klachten. Natuurlijk moet er een klachtenprocedure zijn, maar het hebben van deze procedure mag niet tot tevredenheid stemmen. Klachtenprocedures, helpdesks, call centers en service monteurs hebben werk door falende processen.

Een organisatie is complex, omdat zo ontzettend veel handelingen (processen) per dag worden uitgevoerd. De vele kleine, zich herhalende afwijkingen in die processen vormen door het jaar heen en bij elkaar opgeteld enorme bedragen. Het zijn geen uitzonderingen als die kosten 30%, 40% of zelfs 50% van het jaar budget vertegenwoordigen. Begin vandaag nog met de toepassing van de Deming cirkel.

Ieder managementmodel is opgebouwd vanaf de klanteisen en de PDCA cirkel

De Plan-Do-Check-Act cirkel bestaat uit:

  1. Ontwerp een plan of procedure
  2. Voer het plan of de procedure uit zoals ontworpen
  3. Toets of de uitkomst overeenkomst met de specificaties
  4. Stel bij indien nodig

Dit is de voorkant van de PDCA cirkel. Er zit nog veel meer achter. Het ontstaan gaat terug naar de industriële revolutie, toen we voor het eerst seriematig producten gingen maken, hetgeen we tot op de dag van vandaag doen. (Wie nu denkt dat deze tekst niet over dienstverlening gaat, lees toch even verder. De cirkel is voor dienstverlenende organisaties misschien nog wel belangrijker dan voor productieorganisaties, omdat de personeelskosten tot wel 90% kunnen oplopen). Denk aan alle huishoudelijke apparatuur, kantoorapparatuur, auto’s, meubels en computers. Denk nu ook aan diensten zoals vakantiereizen, ziekenhuis opnames, opleidingen, et cetera. We produceren nog steeds seriematig, feitelijk op dezelfde manier, maar nu met bijna alles wat we in onze privé of werkomgeving beschikbaar hebben: Telefoontoestellen, fietsen, kleding, bakstenen, voedsel en nog veel meer. In verreweg de meeste branches wordt seriematig gewerkt. Logisch want deze manier van werken zorgt voor lage kosten en een hoge kwaliteit. Nadeel: Alles is gestandaardiseerd.

Deming zag dat zo’n serie niet elke keer hetzelfde was. Ondanks dat medewerkers dezelfde handelingen verrichten en machines op dezelfde manier waren ingesteld, zaten er toch verschillen in de tussen- en eindproducten. De batterij voor een toestel wordt duizend keer op dezelfde manier gemaakt en toch gaat het de duizend en eerste keer verkeerd: Een afwijking en daardoor een ondeugdelijk product. Soms omdat er een kras op zit, soms omdat deze minder lang meegaat dan de norm die er voor staat.

Dat zag hij bij alle producten gebeuren. De wielen van auto’s, de elektronica van een telefoon, het stiksel van een broek. Lange tijd gaat het goed, tot er een afwijking ontstaat. Hoe kon dat? Dat was de vraag die hem bezig hield. Waarom gaat het de hele tijd goed en ineens is daar die afwijking. Na veel onderzoek bleek het antwoord eigenlijk vrij eenvoudig: De afwijkingen ontstaan niet ineens. We zien ze alleen niet altijd met het blote oog.

Zie de afwijkingen en gebruik procedures om ze te registreren!

Variatie in de output van uw processen bestaat altijd, ook vandaag

Met dat inzicht veranderde de aanpak radicaal. Tot op dat moment waren we gewend te reageren op afwijkingen. Deed een afwijking zich voor, dan kwamen we in actie. Als de brandweer. Is er brand, dan moet er geblust worden. Deze manier van managen wordt tot op de dag van vandaag nog steeds in zo'n 80% van de organisaties toegepast. Nog steeds werken we ad hoc, of reactief. Zelfs organisaties die ISO 9001 of INK toepassen (maar niet goed dus). We komen hier later op terug.

Deming begreep dat afwijkingen niet ineens ontstaan, maar dat we ze niet zien of niet zien aankomen. Voordat een machine namelijk een afwijkend halffabricaat maakt, is er iets aan de hand. Een medewerker wordt moe, een grondstof voldoet niet aan de specificaties, een machine heeft slijtage, een onderdeel is op, enzovoort. Er zijn vele oorzaken en vaak ook nog eens een combinatie van oorzaken, waardoor 'plotseling' een afwijking ontstaat.

Deming ging meten en gebruikte daarvoor regelkaarten. Hij vroeg medewerkers metingen te verrichten en ontdekte dankzij de patronen op die regelkaarten, dat je de afwijking kan zien aankomen aan de hand van het patroon dat er aan voorafgaat. Hoe meer hij ging meten en hoe meer data hij ging analyseren, hoe meer hij er van overtuigd raakte dat afwijkingen:

  1. Te voorspellen zijn
  2. Afwijkingen altijd weer zullen ontstaan

We komen hier zo op terug als we naar de variatie in processen gaan kijken.

Gebruik een methode voor het meten en analyseren!

De checkfase is de verantwoordelijkheid van de operator

Hij liet medewerkers procedures opstellen (Plan) en ze uitvoeren (Do). Vervolgens liet hij ze de resultaten meten en de uitkomsten vergelijken met de rest van de metingen. Hij liet ze de uitkomsten ook vergelijken met de geldende specificaties voor dat product. Dit is de Check fase.

De regelkaarten toonden aan dat in productieprocessen altijd kleine afwijkingen bestaan. Hij concludeerde ook dat dat helemaal niet erg is. Sterker, of we dat nu erg vinden of niet, dat is niet relevant, want het is de natuur of het systeem dat die variatie veroorzaakt. Er is altijd variatie te vinden en hij noemde dat de natuurlijke oorzaken van variatie. Bijvoorbeeld, stel u schrijft uw eigen naam op papier. Als u dat een miljoen keer doet, zult u na nauwkeurige analyse ontdekken, dat ieder van die miljoen keren uniek is. U doet het geen twee keer hetzelfde. Voor het oog lijken ze hetzelfde, maar toch zitten er microscopisch kleine verschillen in.

Stel nu dat de klantspecificatie zou zijn, dat uw naam in drie seconden moet worden geschreven en voor het oog hetzelfde is. Een lijntje mag beste een millimeter afwijken. Als we nu het schrijven van uw naam vervolgens met een regelkaart zouden gaan meten, dan is het best mogelijk dat we bij de 100e keer ‘ineens’ een versie zien, die echt afwijkt van de norm. De lijnen verschillen meer dan een millimeter en de tijd is 10 seconde. Dat is dan een afwijking en normaliter gaan we dan in de actie.

Als we de regelkaart bekijken, zullen we zien, dat al bij de 90e keer afwijkingen te zien zijn, die groter zijn dan de normale, natuurlijk variatie. Er treedt langzaam vermoeidheid op, die eindigt met kramp in de hand. Het is dan voor het proces efficiënter en voor de kwaliteit van het eindproduct verstandiger om al eerder preventieve maatregelen te nemen. Die vermoeidheid zal namelijk sowieso een keer optreden. Dat is inherent aan dit specifieke proces.

Voortijdig, preventieve maatregelen nemen is beter voor de klant, de proceseigenaar en de efficiëntie van de organisatie, dan te wachten tot de kramp er is. De kosten zijn dan lager. Met regelkaarten kan van te voren worden gezien, dat er een afwijking zit aan te komen. Processen hebben een voorspellende waarde, als de uitkomsten tenminste structureel worden gemeten. Niet meten, is niet weten.

Neem preventieve maatregelen op basis van de metingen!

Processen voorspellen hun eigen prestaties

Dit vakgebied, uitgebeeld met een wat flauw voorbeeld als het schrijven van uw naam, heet Statistical Process Control (SPC), of Statistische Proces Controle. Dat is de essentie achter de PDCA cirkel: De uitkomsten van processen permanent meten, zodat gezien kan worden of het proces stabiel blijft presteren, of dat er storingen aan zitten te komen.

Dit is de essentie ook van procesmanagement en bijvoorbeeld (voor een deel) het vakgebied van de Lean en Six Sigma opgeleide Green Belt en Black Belt specialisten. Zij verrichten allerlei metingen en proberen inzichtelijk te maken waar en hoe afwijkingen zullen gaan optreden.

Let op: Er staat zullen gaan optreden en niet kunnen gaan optreden. Dat laatste is het domein van de risicoanalyses. Het gaat hier om het voorspellen van effecten op basis van metingen. De meetwaarden van het proces laten zien dat er daadwerkelijk iets aan de hand is en dat een fout aanstaande is, indien er niet wordt ingegrepen. Vergelijk het met de onderhoudsbeurten van uw auto. Die zijn nodig om defecten te voorkomen c.q. om stilstand langs de weg te voorkomen. Dat is geen risico, dat is een feit. Dat feit kan je voorspellen. Daarom worden auto’s tegenwoordig in de garage aan een computer gehangen om alle meetwaarden uit te lezen. Zo kunnen monteurs zien of onderdelen vervangen moeten worden, voordat ze hun functie weigeren.

Voorspel afwijkingen op basis van metingen!

Oplossen met Quality Assurance/Quality Control - QA/QC

Wat kunt u nu met dit verhaal? Wel dat is vrij eenvoudig: Meten! Als u kosten wilt besparen en klanten tevreden wilt houden over de kwaliteit van uw dienst op product dan is het van belang in de processen, in uw organisatie, te meten. Daarom bevat de norm ISO 9001 zoveel richtlijnen voor meetprocedures. Niet (alleen) achteraf via een klanttevredenheidsformulier of via klachtenregistraties, maar ook en vooral in tussenfasen. Dan weet u op tijd of een afwijking aanstaande is en kunt u voortijdig ingrijpen. Dit heet een systeem van Quality Assurance en Quality Control (QA/QC).

Dit levert de organisatie enorme voordelen. De kosten kunnen tientallen procenten dalen door dit goed te doen. Achteraf als de brandweer reageren is natuurlijk misschien spectaculairder of het voelt goed, het is in ieder geval veel duurder dan preventief werken.

Ontwikkel een QA/QC systeem zodat uw klanten geen fouten ervaren!

Dat geldt ook voor diensten. Ziekenhuizen, ICT, logistiek, advocatenkantoren, et cetera. Ook daar geldt precies hetzelfde. Het meten van procedures levert informatie op over de variatie in processen en aanstaande afwijkingen.

Het continu meten en analyseren van afwijkingen is nodig om te kunnen verbeteren. Dat is logisch. Het is ook logisch dat een norm als ISO 9001 dit eist. Immers, uw klanten zullen zich verzekerd voelen van beter beheerste processen en dat geeft vertrouwen.

Last but not least zorgt een QA/QC systeem voor dalende kosten en betere kwaliteit. Echter, alleen als u een goed meetsysteem heeft. Bedenk dat niets meten veel makkelijker is dan iets te meten. Niets meten betekent namelijk niet dat de afwijkingen nul zijn. Integendeel.

Realiseer een systeem voor TQM met de PDCA cirkel als basis

We kunnen u helpen de verspillingen, de inefficiënties te vinden, te meten en te verbeteren. Daartoe passen we procestechnieken en meetmethoden toe. Dat kunnen wij voor u doen, maar veel beter is het nog uw medewerkers hierin vaardig te maken, zodat zij zelf zien waar en hoe ze kunnen verbeteren. De gereedschappen hiervoor, de trainingen en vooral de borgingstechnieken hebben we voor u en we helpen u deze te implementeren. Dit leidt tot lagere kosten, flexibeler processen en met die flexibiliteit een grotere klantgerichtheid. Win-win-win.

Alle modellen voor TQM systemen zijn gebaseerd op deze PDCA cirkel. Lees de inleiding van bijvoorbeeld de methode ISO 9001 en daarin staat deze beschreven. Helaas verkrijgen veel organisaties het certificaat ISO 9001 terwijl de PDCA cirkel niet goed draait. Dan ontstaat bureaucratie. Er worden wel documenten gemaakt en procedures uitgevoerd, maar de werkzaamheden verbeteren niet. Alles blijft hetzelfde. Niet als u met ons werkt. Wij zorgen er voor dat de PDCA cirkel gaat draaien en uw interne organisatie efficiënter en klantgerichter wordt.

Wilt u de richtlijnen voor een kwaliteitsplan ontvangen? Vul dan onderstaande contactformulier in. Wilt u meer weten over de wijze waarop u metingen kunt verrichten, over het opzetten van een Quality Control systeem of het gebruik van regelkaarten? Laat het ons gerust weten. U kunt ons voor ondersteuning bellen via 088 33 666 66, of u kunt ook een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Unieke aanpak:

  • Samenwerking in het management team
  • Alle processen zijn belangrijk
  • Hulpmiddelen, analyses en beleid
  • Coaching van leidinggevenden
  • Documenten gratis beschikbaar
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies