Ga direct naar de inhoud.

DMAIC op processen toepassen

DMAIC stappenplan van Six Sigma toepassen

Het protocol van Six Sigma bestaat uit 12 stappen. Die 12 stappen zijn onderverdeeld in 5 fasen van een verbeterproject, te weten: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Feitelijk pure logica om van een probleem via de oorzaakanalyse naar een oplossing toe te werken. Om die fasen te kunnen uitvoeren, zijn speciale tools ontwikkeld, zoals de Gage r&R techniek om de variatie van processen te analyseren. We leggen de DMAIC stappen uit en als u tools wilt hebben, kunt u die bij ons aanvragen.

De methode Six Sigma wordt toegepast op procesproblemen, die ingewikkeld zijn of moeilijk te begrijpen. Soms komt een probleem telkens terug in de klachtenprocedure of in afwijkingenregistraties (functie van het kwaliteitsmanagementsysteem, ISO 9001). Dat zijn tekenen dat een kwaliteitsprobleem ingewikkelder is, dan aanvankelijk mogelijk werd aangenomen. Tijd om Six Sigma in te zetten!

Pas de DMAIC fases van Six Sigma toe en verbeter processen:

  1. Define: Maak een projectdefinitie met een probleem omschrijving
  2. Measure: Voer metingen uit op het proces en product
  3. Analyze: Analyseer de data en vind de oorzaak van het kwaliteitsprobleem
  4. Improve: Genereer oplossingen om het kwaliteitsprobleem weg te nemen
  5. Control: Borg de oplossing, zodat het probleem zich niet meer herhaalt

A. Define: Maak een projectdefinitie met een probleem omschrijving

Deze eerste fase is bedoeld om de Six Sigma business case op te stellen: Wat is het probleem? Hoe groot is het probleem? Wat is het effect van het probleem? Het probleem wordt nauwkeurig en gekwantificeerd met data en observaties omschreven en het Six Sigma verbeterteam wordt samengesteld. Het belang van zo'n business case is dat het verbeterproject later niet uitgroeit, vertraagt of inefficiënt wordt. Het doel van Six Sigma is snel en doelgericht een kwaliteitsprobleem op te lossen, omdat de klant er last van heeft.

Six Sigma zorgt voor denken vanuit de klant; klantgerichtheid

Klanten ervaren een probleem met een van uw producten. Dat is een kwaliteitsprobleem (quality issue). Dat kwaliteitsprobleem moet eerst geïdentificeerd worden. Dit is de External Critical to Quality: Datgene wat de klanten (extern, buiten uw organisatie) ervaren als een kritisch punt ten aanzien van de kwaliteit van het product. Wat is dat probleem en hoeveel last hebben uw klanten van dit probleem? Lees: Wat kost het ze?!

Kwaliteitsmanagement van toepassing op iedere organisatie

Nu volgt een interessant kwaliteitsmanagementprincipe: Als dit product bij de klant tot afwijkingen en dus tot kosten leidt, kunt u er zeker van zijn, dat uw eigen organisatie eveneens teveel kosten maakt. Het probleem bij de klant is ontstaan in één van uw processen en dat proces werkt niet optimaal. Er worden onnodige kosten gemaakt, waarnaar ook wel wordt verwezen met de metafoor verborgen fabriek. Maak de business case en kwantificeer de omvang van de verborgen fabriek.

B. Measure: Voer metingen uit op het proces en product

Eigenlijk vallen de fases Define en Measure deels samen (de eerste versie van het Six Sigma protocol was ook MAIC). De opsplitsing van de verschillende 12 stappen is niet letterlijk zo strikt, maar omdat 12 stappen moeilijk te onthouden zijn, zijn de 5 fases bedacht. De volgorde waarin wordt gewerkt, is echter wel essentieel. De business case wordt nu verder geschreven met behulp van de informatie uit de Measure fase. In die Measure fase wordt het probleem in volle omvang specifiek en kwantitatief gemaakt.

Leg de relatie tussen het kwaliteitsprobleem bij de klant en uw eigen processen

Het is de vraag waar dit kwaliteitsprobleem vandaan komt. Het uit zich bij de klanten, maar waar in uw organisatie ontstaat het of kan het ontstaan zijn? In welk proces? Om daar achter te komen wordt de relatie gelegd met de interne kwaliteitscriteria: Internal Critical to Quality. Welke interne kwaliteitscriteria of processpecificaties kunnen een relatie hebben met het bij de klant ontstane probleem, de External Critical to Quality? Nu begrijpt u deze vaktermen I-CtQ en E-CtQ ook. Het is de relatie tussen de productafwijking bij de klant en de interne procesinstelling of afwijking in een halffabrikaat. 

C. Analyze: Analyseer de data en vind de oorzaak van het kwaliteitsprobleem

De analysefase is de fase waar Six Sigma bekend mee is geworden. In deze analysefase worden tal van analytische oefeningen uitgevoerd. De data, die is verzameld in de voorgaande fase, wordt nu met statistische technieken onderzocht. Bekende verbetertechnieken zijn de Gage r&R en de regelkaart, waarmee Statistical Process Control (SPC) wordt toegepast. Het zijn krachtige methode, die veel inzichten bieden en voordelen opleveren, maar die in de praktijk vaak te weinig worden toegepast. U kunt voorbeelden hiervan van ons krijgen. 

Six Sigma als maat voor de variatie in de output van processen.

Het gaat om de toepassing van de regelkaart of control chart van Shewhart en van Deming. Deze kaart is een eenvoudige tijdlijn, waarbij op die tijdlijn de uitkomsten van een proces kunnen worden weergegeven. Bijvoorbeeld de maatvoering van een halffabricaat. Die uitkomsten worden in de regelkaart geplot, zodat de variatie zichtbaar wordt. Er ontstaat altijd een (grillig) patroon, omdat 2 uitkomsten nooit hetzelfde zijn. Er is altijd variatie. Six Sigma is een statistische uitspraak over mate van die variatie. Het is letterlijk 6 x de standaarddeviatie (6 sigma). De statistiek hierachter hoeft u niet perse te kennen, maar wel de regel die hieruit voortkomt: Meer variatie betekent meer kosten voor uw organisatie, of minder efficiëntie, zo u wilt. Minder variatie betekent minder kosten en een betere beheersing van het proces.

Voer oorzaakanalyses uit

De analyse fase is een belangrijke fase, die in veel organisaties wordt overgeslagen. Ook buiten Six Sigma om. Als een klacht of afwijking wordt gezien, ontstaat wel vaak actie om die afwijking te corrigeren, maar een oorzaakanalyse wordt niet altijd gedaan. Het gevolg is dat de afwijking zich een week later gewoon weer voordoet en er weer een correctie volgt. Zo blijven organisaties druk zonder vooruit te komen. Vaak worden afwijkingen afgedaan met de conclusie dat het een menselijke fout was. Als de medewerker beter oplet, zal de afwijking zich niet meer herhalen. Dit is wellicht de grootste managementmisrekening die er bestaat. Dit dogma is hardnekkig en in veel organisaties aanwezig. Mensen kunnen niet apart van het managementsysteem worden gezien, mensen zijn onderdeel van het managementsysteem (W.E. Deming).

D. Improve: Genereer oplossingen om het kwaliteitsprobleem weg te nemen

 De logica van het Six Sigma stappenplan wordt nu duidelijk. De DMAIC cyclus leidt het verbeterteam vanaf de probleemselectie, via de meetfase en de oorzaakanalyse naar de oplossingsfase. De fasen Measure en Analyze kunnen nooit worden overgeslagen, omdat de oorzaak moet worden gevonden, voordat überhaupt aan oplossingen kan worden gedacht. Nu is de fase aangebroken waarin oplossingen kunnen worden gegenereerd om het oorspronkelijke probleem weg te nemen. Dit is een creatief proces, waar ook weer tools voor bestaan.

Ga terug naar de Define fase voor de context van het verbeterproject

In deze Improve fase speelt de Green Belt voorzitter van het team een belangrijke rol. Er zijn tal van valkuilen, zoals te snel conclusies trekken, doen wat één persoon in het team belangrijk vindt, te weinig oplossingsrichtingen genereren en te snel naar de uitvoering gaan. Een andere belangrijke valkuil is dat teams in deze fase nog wel eens teveel problemen gelijktijdig willen oplossen. Ga terug naar de business case, het projectplan, en los het probleem op dat was gedefinieerd. Als andere problemen toevallig tegelijkertijd mee worden opgelost, is dat een mooie bijvangst, maar geen doel. Six Sigma is ontworpen voor snel en doelgericht handelen op een kwaliteitsprobleem bij de klant.

Neem de organisatie mee in het traject van oplossingen en implementatie

De leden van het verbeterteam hebben nu een paar weken aan een vraagstuk gewerkt en weten precies wat de oorzaak is. De rest van de organisatie heeft die reis niet meegemaakt en heeft nog niet hetzelfde inzicht verkregen. Omdat in deze fase nieuwe werkwijzen, instellingen of technieken worden voorgesteld, is de kans groot, dat in de organisatie weerstand zal ontstaan. Het team genereert in deze fase de oplossingen,  maar mag niet vergeten ook de collega's buiten het verbeterteam mee te nemen in de communicatie.

E. Control: Borg de oplossing, zodat het probleem zich niet meer herhaalt

De moeilijkste stap van allemaal is de stap waarbij de nieuwe procedure of werkwijze moet worden geborgd. Er bestaat soms wat angst voor de Analyze fase met de metingen en statistiek, maar als een paar deelnemers in het verbeterteam die technieken beheersen, is dat voldoende. Nu krijgt het verbeterteam samen met het management te maken met de vraag hoe de nieuwe of aangepast werkwijze wordt geborgd. Gewoontes moeten worden veranderd, patronen worden herkend en weerstanden overwonnen. 

Aanpassing van processen en het kwaliteitsmanagementsysteem

In ieder geval is er een technische aanpassing nodig. Wellicht de instelling van een machine, specificaties van een grondstof of het gebruik van een nieuwe techniek. Daarnaast zal wellicht ook documentatie moeten worden aangepast, het meetsysteem of het managementsysteem. Het verbeterteam houdt rekening met alle scenario's en zorgt voor borging van de procesverbetering in de hele keten van processen vanaf de leveranciers tot en met de klanten. Let op dat het Engelse woord Control niet hetzelfde is als het Nederlandse woord controle. Het gaat niet om de uitvoering van meer controles, integendeel, het gaat om het wegnemen van controles en verbetering van processen. 

Het Six Sigma verbeterteam is klaar en het project is succesvol afgerond

Het verbeterteam heeft haar opdracht uitgevoerd. Er volgt een evaluatie. De oorspronkelijke vraagstelling wordt vergeleken met het traject dat het verbeterteam heeft doorlopen. Is het team effectief geweest - recht op het doel af - en is er efficiënt gewerkt? Een heel belangrijk onderdeel van de evaluatie is het leerproces van de organisatie en de deelnemers van het verbeterteam. Wat is geleerd? Wat kan beter? Hoe functioneert Six Sigma in de organisatie? Geef antwoord op deze vragen en uw organisatie zal groeien en zich versterken.

Pas Six Sigma met de DMAIC cyclus met succes toe

Tot zover een kort overzicht van de stappen van Six Sigma. De 12 gedetailleerde stappen ziet u hiernaast. Wilt u weten of Six Sigma geschikt is voor uw organisatie of wilt u een Six Sigma verbeterteam starten? Laat het ons weten en we helpen u verder. Wilt u Six Sigma combineren met Lean, dan is dat ook mogelijk, want beide methoden worden steeds vaker in combinatie toegepast

Wilt u de Gage r&R tool ontvangen? Vul dan onderstaande formulier in. U kunt ook bellen voor vragen via 088 33 666 66 of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Six Sigma 12 stappen:

  1. 1. Projectselectie
  2. 2. Critical to Quality
  3. 3. Meetprocedure
  4. 4. Validatie
  5. 5. Procesprestatie
  6. 6. Doel project
  7. 7. Invloedsfactoren
  8. 8. Relaties leggen
  9. 9. Verbeteracties
  10. 10. Verbetersysteem
  11. 11. Nieuwe prestatie
  12. 12. Sluit project
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies
Kunnen wij u helpen?
×
Wij zijn bereikbaar via:
Wilt u liever dat wij u bellen?