Ga direct naar de inhoud.

tqm systeem
Hoe goed is het managementsysteem?

Een betere concurrentiepositie en klantenbinding tegelijkertijd

Het doel van TQM of kwaliteitsmanagement is om continu aan de klanteisen te voldoen door processen te beheersen en te verbeteren. Eerst het proces meten, dan eventueel het proces beschrijven of een procesanalyse maken en het dan efficiënter of effectiever maken en borgen.

De opstelling van het stroomschema van het proces is slechts een onderdeel. Het echte werk bestaat niet uit het maken van beschrijvingen, maar uit nadenken over het ontwerp en de aanpak van de implementatie.

Organisaties met een goed TQM systeem maken minder kosten

Deming, Wheeler en Juran toonden lang geleden al aan dat de interne organisatie de minste kosten maakt, als de hele organisatie continu bezig is kwaliteit te maken en de processen via het systeem TQM te verbeteren. Geen hoge kwaliteit of de beste kwaliteit, maar gewoon kwaliteit: Dat leveren wat voldoet aan de eisen en wensen van de klant. Dat geldt voor zowel producten als diensten.

Er is niets mis met een goedkope auto, als de functionaliteit die is beloofd ook maar wordt waar gemaakt. Dan zijn de totale operationele kosten het laagst. Er is ook niets mis met een auto in het topsegment, als de productie maar geen faalkosten bevat. Het gaat hier om de wens van de klant, de belofte aan de klant en het nakomen van die belofte zonder overbodige handelingen.

De operationele kosten van een organisatie zijn het laagst als zonder omwegen, afwijkingen of herbewerking, precies dat wordt geleverd wat is afgesproken. Er worden dan uitsluitend waarde toevoegende handelingen verricht. Het managementsysteem (TQM) leidt de organisatie naar die status van perfectie toe. Deze organisaties worden marktleider.

In drie stappen naar Totale Kwaliteit of Total Quality Control

Juran is een van de grondleggers van het denken in Totale Kwaliteit of Total Quality Management. Dergelijke woorden betekenen hetzelfde: Beheersing van alle processen samen. De basis die hij legde, geldt vandaag nog steeds voor als u bijvoorbeeld wilt werken volgens INK, ISO 9001 of een ander model. Het is een stappenplan met 3 stappen:

  1. Structuur
  2. Stabiliteit
  3. Verbeteren

De eerste stap bestaat uit het bepalen van de structuur van een organisatie. Die is nodig om straks in de volgende stap quality control of kwaliteitsbeheersing te realiseren. De structuur heeft twee dimensies, namelijk een verticale en een horizontale: Van visie en missie naar uitvoering (verticaal) en van klantopdracht tot aflevering van het product of de dienst bij de klant (horizontaal). Daartussen moet de organisatie worden vormgegeven. Ieder proces apart en alle processen samen. We hebben hiervan een uitgewerkt format, dat onze klanten gratis krijgen. Dit vormt ook gelijk het kwaliteitshandboek.

Dan volgt de stabiliteit ofwel de procesbeheersing. Bij herhaling worden de processen uitgevoerd en telkens is de output in overeenstemming met de specificaties: Datgene wat de klant verwacht. De beheersing van processen verloopt niet via het maken van processchema's. In deze fase wordt nogal eens gegrepen naar het beschrijven of herschrijven van processen en het aanpassen van handboeken, maar dat is al in de eerste fase gedaan. Aanpassingen op papier veranderen de kwaliteit van een proces niet. Sterker, het proces blijft hetzelfde. Er zijn borgingstechnieken nodig zoals opleiding, standaardisatie, poka yoke en 5S.

Tot slot is het de kunst om afwijkingen of variatie in de output te reduceren. Dat heet verbetering van het proces. Via verbetermanagement c.q. een verbeterprogramma worden processen stap voor stap naar een nieuw prestatieniveau gebracht. Vaak gebeurt dat via methoden zoals 5S, waarbij teams van medewerkers werken aan vernieuwing van de standaarden of via verbeterteams. De kosten moeten lager zijn, de leverbetrouwbaarheid hoger en de kwaliteit van het product of de dienst beter afgestemd op de wensen en eisen van de te bedienen markt.

Het management begeleidt deze drie stappen en leidt de organisatie naar operational excellence: continue beheersing en verbetering van processen, waardoor klanten tevreden zijn en terug komen of uw organisatie aanbevelen.

TQM praktijkvoorbeeld met positieve resultaten

Een praktijkvoorbeeld, waarbij we wegens de gevoeligheid van de informatie niet alle details kunnen publiceren. Echter, het concept spreekt waarschijnlijk wel voor zich. De organisatie volgde de drie stappen in iets meer dan een jaar. De resultaten waren:

  • Eerst liepen klanten weg, nu niet meer.
  • Van 10 klachten per maand, terug naar 1 per maand.
  • Het aantal indirecte uren op de orders per maand van 35 uur naar 4 uur.
  • Ruim € 100.000,= meer omzet in het eerste halve jaar ten opzichte van het jaar ervoor.
  • Van een negatieve, angstige sfeer, naar zeer gemotiveerde medewerkers.
  • Verbeterprojecten worden door de medewerkers zelf uitgevoerd.
  • Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen werk.
  • Openstaande debiteuren van 120 dagen teruggebracht naar 21 dagen.

De advieskosten voor dit traject waren slechts een fractie van het behaalde resultaat. De complimenten gaan naar de leiding, die zich dienstbaar opstelde en naar de medewerkers die vol overgave meededen en hun angsten overwonnen. Iedereen deed mee. Lees een compleet uitgewerkte case over TQM bij een laboratorium organisatie.

Deze drie stappen leiden naar operational excellence

De beroemde leermeesters uit de vorige eeuw bewezen het al. Deming, Juran, Imai. Allen kwamen tot de conclusie, dat deze drie stappen in de juiste volgorde moeten worden doorlopen om te kunnen excelleren in kwaliteit. Daardoor worden organisaties financieel gezond, operationeel fit (flexibel) en is voortbestaan op lange termijn gewaarborgd.

Eerst moet de organisatie worden ingericht, gekoppeld aan de bedrijfsdoelstellingen. De processen moeten helder zijn, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten goed worden opgezet en de kwaliteitscriteria moeten vast staan.

Vervolgens moet procesbeheersing zorgen voor een stabiele (lees: statistisch beheerste) output. Metingen, analyses, opleidingsniveau en vakmanschap moet leiden tot beheersing van de output. Hoe beter de beheersing, hoe lager de kosten. Of omgekeerd: Variatie kost geld en gaat ten koste van de kwaliteit.

Pas als die twee stappen goed zijn doorlopen kunnen de verbetermechanismen hun werk doen. Eerder heeft dat geen zin, maar het is wel een veel een valkuil die veel voorkomt. Te vroeg beginnen met verbetermethoden, zoals Six Sigma, zal leiden tot sub optimalisatie, indirecte uren en hogere kosten in plaats van lagere. Het management team is een groot deel van haar tijd bezig met de stappen 1 en 2, ontwerpen en beheersen. Stap drie kunnen ze daarna grotendeels overlaten aan het middenkader, aan verbeterteams of specialisten, die per vraagstuk processen onderzoeken en verbeteren. Daar is veel inhoudelijk vakmanschap voor nodig en hoeft het management alleen de condities te creëren.

Vergelijk het met het bakken van een taart. Eerst zal duidelijk moeten zijn wat voor taart we gaan maken, welke ingrediënten nodig zijn en wat de werkvolgorde is. Voordat we toe zijn aan het verbeteren van de taart, zullen we eerst in staat moeten zijn continu dezelfde kwaliteit te leveren (procesbeheersing, quality control). Het effect van de ingrediënten, de invloed van de oventemperatuur en de baktijd moeten bekend zijn. Pas daarna kunnen we nadenken over het aanpassen van ingrediënten, temperatuur of baktijd om de taart te verbeteren.

Verbeteren via TQM leidt tot rendement en tevreden klanten

Verbeteren is geen kwestie van een plan schrijven. Het is ook niet het simpelweg doorvoeren van allerlei ideeën of het reageren op klachten. Dat zou allemaal tot sub optimalisatie en dus tot meer variatie en hogere kosten leiden. Verbeteren is een vak apart. Verbeteren moet leiden tot integrale verbeteringen. In het voorbeeld van de taart zou dat kunnen betekenen, dat zowel de smaak moet verbeteren, als ook dat de productiesnelheid omhoog moet, de integrale kosten lager moeten worden (ingrediënten, energieverbruik, arbeidsuren) en er minder afval geproduceerd moet worden (verpakkingen, afwasmiddel, verspilling). Wellicht moet het voorraadniveau van de ingrediënten ook nog naar beneden en vraagt de klant om verschillende smaken en afmetingen van de taart. Tegelijkertijd moet ook de arbeidsmoraal hoog blijven en onze taart uiteindelijk beter zijn dan die van onze concurrent.

Verbeteren is dus geen kwestie van even wat uitproberen. Er komt heel wat bij kijken. Goed teamwork om te beginnen. Verder een helder doel, scherpe analyses, metingen, testen, borgen, opleiden en nog meer. Verbeteren is een vak. Mechanismen en methoden als Kaizen, Six Sigma, SPC of Problem Solving kunnen hierbij helpen.

Drie varianten van TQM zijn succesvol

Al eerder zijn de verschillende modellen benoemd. Modellen als INK, ISO 9001, Kaizen en vele andere. Deze modellen zijn ontstaan uit drie verschillende scholen. Dit zijn drie verschillende culturen, die sinds het begin van de vorige eeuw tot aan vandaag, leidend zijn in de toepassing van TQM. Dat zijn:

  • Het Japanse model, Kaizen, tevens het oudste,
  • Het Amerikaanse, Shareholder value model, en
  • Het Europese model of Rijnlandse model, EFQM/INK.

De cultuur van uw organisatie bepaalt in hoge mate de voorkeur en de manier van toepassen. Voor hulp en vragen hierover kunt u ons altijd bellen of een e-mail sturen.

Waarom processen de basis vormen voor Total Quality Management

De basis voor Total Quality Management of continu verbeteren is het denken en werken in processen. Processen vormen de basis van iedere organisatie. Produceren, leren, inkopen, engineering, communiceren, verkopen, bouwen, administreren en allerlei andere activiteiten. Het zijn allemaal processen. Ze zijn dynamisch, tijdgebonden, voldoen aan normen, worden aangestuurd en uitgevoerd. Ze kunnen van niveau veranderen, ze voldoen als het goed is aan het principe Plan-Do-Check- Act en vertonen variatie in de output.

Processen en het denken in processen - het denken in variatie en in kosten/kwaliteit - vormen de basis van procesmanagement en de basis van TQM. Een organisatie wil de processen continu en integraal verbeteren: Steeds effectiever, steeds efficiënter, zodat rendement ontstaat en afnemers terugkomen. TQM is de beste manier op prestaties integraal én onophoudelijk te verbeteren en de kosten integraal te verlagen om de ambitie van de organisatie waar te maken. Alle varianten en modellen van TQM of onderdelen daarvan, zoals ISO 9001, INK, maar ook 5S en Six Sigma gaan uit van het denken in processen.

Even snel een paar valkuilen op een rijtje ten aanzien van procesmanagement:

  • Processen per afdeling definiëren
  • Proceseigenaren zonder bevoegdheden
  • Processen zonder doelstelling
  • Processen zonder meetpunten
  • Samenwerking tussen de processen vergeten
  • Formulieren als processen beschouwen
  • Werkinstructies als processen zien
  • Processen aansturen in plaats van medewerkers
  • Processen als vast gegeven zien
  • Processen staan in het handboek

Zo maar een paar van de vele valkuilen. Als u één van deze punten herkent, is het aan te raden ook de andere punten goed te bestuderen. Waarschijnlijk voldoet de organisatie dan nog niet aan de criteria voor procesmanagement! We begeleiden u graag, zodat uw organisatie echt flexibel wordt en kan reageren op marktveranderingen, zonder dat de kwaliteit van diensten en producten afnemen.

Onze begeleiding staat bekend als pragmatisch en implementatiegericht. Hoewel het toewerken naar TQM en er naar leven, lange trajecten zijn, merkt u al binnen twee maanden de eerste resultaten op managementniveau en een maand later op de werkvloer. Door vast te houden aan zo'n allesomvattend, integraal managementsysteem, zult u merken dat de organisatie door de jaren heen veel beter in staat is te reageren op veranderingen in de markt en tegelijkertijd de productkwaliteit hoog te houden.

Wilt u een voorbeeld van een procesbeschrijving ontvangen? Vul dan onderstaande contactformulier in. Wilt u meer weten over het format managementsysteem dat we hebben ontwikkeld, of andere onderwerpen rond TQM? Laat het ons weten. U kunt natuurlijk ook bellen via 088 33 666 66 of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Unieke aanpak:

  • Samenwerking in het management team
  • Alle processen zijn belangrijk
  • Hulpmiddelen, analyses en beleid
  • Coaching van leidinggevenden
  • Documenten gratis beschikbaar
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies