Ga direct naar de inhoud.

six sigma verbeterteams
Hoe effectief zijn verbeterteams?

Processen verbeteren met Six Sigma verbeterteams

Soms zijn procesproblemen zo hardnekkig of complex, dat het nodig is een verbeterteam in te zetten om een proces te verbeteren. Een team kan niet zomaar aan de slag, maar heeft eerst en goede methode nodig. De methode Six Sigma is een prima keuze en leidt tot spectaculaire successen, als tenminste de juiste spelregels worden toegepast.

Net zoals een voetbalteam een speelsysteem nodig heeft, heeft een verbeterteam ook een systeem of methode nodig. Zonder zo'n systeem kunnen de deelnemers niet goed samenwerken. Er is dan geen rolverdeling en geen stappenplan, met als gevolg dat het team haar doelstellingen niet realiseert. Six Sigma is zo'n methode voor verbeterteams.

De kracht van verbeterteams die met Six Sigma werken:

  1. Samen meer inzicht en resultaat dan individueel
  2. De voorzitter zorgt voor gelijkwaardigheid en respect
  3. Alle kennis, ervaring en competenties optimaal benutten

1. Samen meer inzicht en resultaat dan individueel

Voor sommige procesproblemen is meer inzicht nodig, dan professionals - hoe deskundig ook - individueel kunnen leveren. Het is dan de kunst om medewerkers te laten samenwerken in een team. De systematische werkwijze van Six Sigma ondersteunt de teamleden in die samenwerking. Het gevolg is dat het collectief een hoger en geavanceerder niveau van denken bereikt dan individuen bereiken. Dat is nodig, omdat het op te lossen probleem dat nieuwe niveau nodig heeft. Einstein had daar een mooie uitspraak voor: 'Problemen kunnen niet worden opgelost op hetzelfde niveau van denken als waar ze gecreëerd zijn.' De oorzaak of oorzaken van problemen liggen vaak dieper en zijn complexer dan één persoon kan doorgronden. Daarom geldt: Problem solving is teamwork.

2. De voorzitter zorgt voor gelijkwaardigheid en respect

Een verbeterteam functioneert alleen goed, als alle leden in dat team gelijk zijn. De mening van de manager is niet belangrijker dan die van de medewerker in de productie. De medewerker in de uitvoering heeft iedere dag de producten in zijn of haar handen. Daardoor ontstaat praktische intelligentie. Men weet precies hoe een materiaal voelt, hoeveel bewegingen worden gemaakt of welke krachten worden gebruikt. Afwijkingen van wat normaal is, worden direct gemerkt. Six Sigma en de voorzitter van het verbeterteam maken gebruik van deze kennis. De voorzitter van het team heeft de belangrijke taak er voor te zorgen dat alle deelnemers hun inbreng leveren en dat alle ervaringen en inzichten op tafel komen. Zo wordt iedere deelnemer wijzer. Dat is de kracht van een team en zo worden nieuwe niveaus bereikt.

3. Alle kennis, ervaring en competenties optimaal benutten

Alle deelnemers van een team hebben ervaring en kwaliteiten. Het is natuurlijk de kunst om eerst bij de samenstelling van het team de juiste kennis, vaardigheden en competenties samen te brengen en deze daarna ook allemaal in te zetten. Het doel van een verbeterteam is immers een probleem op te lossen, maar daartoe moet wel een nieuw niveau van inzicht ontstaan. Dat laatste het doel van de voorzitter en überhaupt de oorspronkelijke reden om een verbeterteam in te zetten. Het doel van de voorzitter is maximaal gebruik te maken van de inhoud van de deelnemers. Zowel bij de teamsamenstelling als bij de uitvoering van het werk van het team is de voorzitter vooral verantwoordelijk voor het groepsproces en het volgen van de verbetermethode Six Sigma. De inhoud wordt overgelaten aan de deelnemers.

Case: Een Six Sigma verbeterteam in de praktijk aan het werk

  1. De arbeidsuren van een verbeterteam terugverdienen
  2. Respect is nodig om de omvang van de uitdaging te begrijpen
  3. Valkuil vermijden door een ervaren voorzitter te kiezen
  4. Aha-Erlebnissen volgen elkaar op en brengen teams op de weg naar succes
  5. Successen vieren als positief eindresultaat

1. De arbeidsuren van een verbeterteam terugverdienen

Bij een grote handelsmaatschappij in voedselproducten had men continu te maken met teveel afschrijvingen. Iedere maand weer. Na veel discussie bleek dit probleem lastiger op te lossen dan het op het eerste gezicht leek. Het voorraadsysteem speelde een rol, als ook de analysetechnieken, de verantwoordelijkheidsverdeling tussen magazijn en verkoopafdeling, de inkoopmethode en de seizoensinvloeden. Er was een ingewikkelde processtructuur, waaruit het lastig bleek een eenvoudige oplossing te destilleren. Typisch een procesoverstijgend probleem, dat geschikt is om een verbeterteam op in te zetten. Met acht professionals werd het team gevormd: Twee managers, één kwaliteitscoördinator en vijf operationele medewerkers. Hun arbeidsuren zijn tienvoudig terugverdiend.

2. Respect is nodig om de omvang van de uitdaging te begrijpen

Al vanaf het eerste moment vonden de deelnemers het leuk om met collega's van andere afdelingen samen te werken. Zo konden ze van elkaar horen hoe het probleem op verschillende manieren werd ervaren. Behalve dat dit uiterst leerzaam was, bleek het ook heel plezierig te ervaren dat andere afdelingen ook worstelden met dezelfde problematiek. Men kreeg respect voor elkaar. Vervolgens kwam hierdoor aan het licht dat het probleem veel groter bleek dan oorspronkelijk aangenomen. Dat was even slikken. Daarna kwam wel het besef van een grote uitdaging en vervolgens groeide het saamhorigheidsgevoel, doordat men besefte, dat ze samen aan de slag moesten om het probleem op te lossen. De sfeer was direct positief en dat is nodig voor een succesvol team.

3. Valkuil vermijden door een ervaren voorzitter te kiezen

De managers namen oorspronkelijk snel de leiding en dachten het klusje wel even te klaren. Een valkuil! De voorzitter liet ze echter rustig uitspreken en naarmate hun verhalen vorderden, bleek uit de antwoorden van de andere deelnemers al snel dat ook de managers vastliepen in hun analyses en aannames. Niet erg, dat is allemaal onderdeel van het leerproces, dat in alle veiligheid en met alle respect kan worden doorlopen. Ook de medewerkers hadden op een gegeven moment geen antwoorden meer. Gevolg, heel mooi: Iedereen was nu gelijk en samen stond men voor hetzelfde probleem en was er de uitdaging om samen een nieuw niveau te bereiken. De Six Sigma Green Belt is dus niet alleen iemand die iets van statistiek en techniek weet, maar vooral van groepsdynamiek.

4. Aha-Erlebnissen volgen elkaar op en brengen teams op de weg naar succes

Met enthousiasme werd de business case opgezet, werden analyses diepgaand uitgevoerd en, heel belangrijk, iedereen kon zijn of haar inbreng leveren en voelde zich gewaardeerd. Door de samenwerking ontstonden nieuwe inzichten. Inzichten die iemand alleen nooit had kunnen bedenken. Er waren mooie momenten, er werd gelachen, hard gewerkt en de Aha-Erlebnissen volgden elkaar op. Ook buiten het team ontstond een energieke gedragsverandering. Niet alleen de positieve energie, maar ook de groeiende inhoudelijk kennis over de processen leidden tot discussies op andere afdelingen bij andere vraagstukken. Medewerkers werden kritischer, toegankelijker en de sfeer verbeterde. Dat is wat Six Sigma kan realiseren. Bij een goede uitvoering draagt Six Sigma bij aan hele cultuurveranderingen.

5. Successen vieren als positief eindresultaat

Overbodig uit te leggen dat dit team succesvol bijna een half miljoen bespaarde en zichzelf ruimschoots terugverdiende. Dit is een voorbeeld van een groot verbeterteam, met veel besparingen, maar al vanaf € 20.000,= is het zinvol een team te starten. Dit is een grens die de methode Six Sigma stelt. Dat is de Amerikaanse benadering. Bij een andere benadering, de Japanse of Europese benadering, wordt zo'n limiet niet direct gesteld. Teams worden gestart om te verbeteren, omdat een probleem daarom vraagt. De ene keer zal het team veel bereiken, de andere keer wat minder. Echter, veel belangrijker is het dat medewerkers op deze manier leren continu processen te verbeteren, samen te werken en alert te zijn op kwaliteit en faalkosten. Hieruit ontstaan flexibele, klantgerichte organisaties.

Vraag via onderstaand contactformulier de Checklist Team Performance aan. Wilt u meer weten over Six Sigma? Bel ons via 088 33 666 66, of stuur een e-mail met uw vragen naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Six Sigma verbeterteams:

  • Team rond probleem samenstellen
  • Voorzitter leidt het groepsproces
  • Respect hebben en kennis delen
  • Nieuwe niveaus bereiken
  • Meer dan € 20.000 verdienen
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies