Ga direct naar de inhoud.

organisatieontwerp bouwstenen
Heeft u methoden om de organisatie aan te passen?

Bouwstenen van de organisatie aanpassen aan de markt

Organisaties worden als het goed is continu aangepast. Klanteisen veranderen, het concurrentieveld wijzigt, nieuwe technieken worden ontwikkeld en arbeidsomstandigheden veranderen. Om een paar voorbeelden te noemen. Het gevolg is dat het organisatiedesign of onderdelen van de organisatie moeten worden aangepast.

Aanpassing van organisatie(onderdelen) verloopt via een aantal wetmatigheden. Eén daarvan is dat het ritme van de markt moet worden gevolgd. Achterlopen leidt direct tot verslechtering van de concurrentiepositie met alle gevolgen van dien, zoals faalkosten en een ad hoc cultuur. Lees in het eBook Implementatie managementsysteem hoe u het ritme van de markt bijhoudt en de organisatie gezond houdt.

Het ritme van verandering volgt de dynamiek van de markt

Organisaties bestaan uit bouwstenen. We zetten de bouwstenen op een rij, zodat u deze in een Plan voor Verandering of beleidsplan kunt verwerken. Eerst nog even de spelregels voor organisatieverandering, change management. Een bijna altijd op dezelfde wijze terugkerend aantal stappen in veranderingsprocessen zijn:

  1. Bepaal of u de verandering moet of wil
  2. Bepaal de ambitie in de vorm van de missie, de visie en de doelen
  3. Voer een nulmeting uit op zowel de structuur als de cultuur
  4. Ontwerp de nieuwe situatie
  5. Plan de verandering
  6. Implementeer de verandering
  7. Borg de verandering!

We kunnen u helpen deze veranderprocessen uit te voeren. Lees hierover meer bij organisatieontwerp. In deze tekst benoemen we de bouwstenen, die in stap 4 van het veranderproces ontworpen moeten worden.

De bouwstenen van een organisatie ontwerpen

De belangrijkste bouwstenen die we benoemen zijn:

  1. Waarde toevoegende processen (primair proces, klantproces)
  2. Ondersteunende processen (inclusief externe partners)
  3. Verbeterprocessen
  4. Hiërarchie
  5. Menskracht of kennis en ervaring (lerende organisatie)
  6. Informatievoorziening
  7. Kostenstructuren
  8. Juridische structuren

Er zijn er meer, maar deze zijn wel het meest relevant voor het management. Deze onderdelen dienen minimaal in de beleidsplannen een plek te krijgen. Ze worden daarin omschreven, de functionaliteit wordt bepaald en het rendement. Een korte toelichting per onderdeel:

1. Waarde toevoegende processen

Dit zijn de routines die medewerkers dagelijks uitvoeren om de producten en diensten van klanten te maken en/of te leveren. Deze routines bevatten per definitie, als het goed is, alleen waarde toevoegende handelingen en geen verspillingen (Lean). Dat is het doel. Iedere handeling in deze processen heeft betekenis voor het product dat de klant afneemt.

Via Value Stream Mapping (VSM) zijn deze handelingen en hun volgorde te bepalen. Waarde toevoegende processen zijn het hart van de organisatie. De levensader, omdat na uitvoering van deze processen facturen mogen worden gestuurd om inkomsten te genereren. Let op: Het primaire proces wordt gevoed door het verlangen van de klant om uw producten en diensten af te nemen en daarvoor te willen betalen, niet omdat u graag iets kwijt wil. Het verlangen van de klanten ligt in het verdienmodel van uw organisatie opgesloten: In het primaire proces. Het bestaansrecht van uw organisatie bestaat alleen maar omdat klanten behoeften hebben aan uw producten en diensten.

2. Ondersteunende processen

Het primaire proces werkt niet uitsluitend op zichzelf, maar wordt gevoed vanuit andere, secundaire processen, zoals automatisering, communicatie, facilitaire dienst en andere processen. Deze processen werken in dienst van het primaire, waarde toevoegende proces. Ze krijgen als het goed is ook opdrachten, beleidsrichtlijnen, vanuit dat primaire proces.

Het is de kunst om in het organisatieontwerp rekening te houden met de verhouding tussen primaire en ondersteunende processen, te weten: Het primaire proces is de levensader, de ondersteunende processen zijn een bijkomende noodzakelijkheid. Dat is niet slecht of negatief bedoeld, maar is bedoeld om de relatie te omschrijven. Een voorbeeld: voorraden zijn soms noodzakelijk om de leverbetrouwbaarheid te garanderen of de continuïteit in de productie, maar liever hebben we ze niet. Het zijn verspillingen. Dat betekent dat voordat in nieuwe magazijnstellingen geïnvesteerd gaat worden, eerst geanalyseerd moet worden of de voorraden niet kunnen worden verlaagd.

Zo geldt dat voor alle ondersteunende activiteiten, zoals automatisering, HR of juridische richtlijnen en accountantsregels. Ze zijn nodig, ze moeten goed geregeld worden, maar ze zijn geen core business, omdat het verlangen van de klant er niet in zit opgesloten. Ze verhogen de verkoopprijs niet.

3. Verbeterprocessen

Daar waar processen haperen en afwijkingen vertonen, zijn reparateurs nodig. Hieronder vallen onderhoudsprocessen, zoals TPM of 5S en verbeterprocessen, zoals Lean Six Sigma, Problem solving, klachtenmanagement of QA/QC.

Deze processen zijn belangrijk en worden vaak onderschat. Te vaak wordt op basis van emotie, politiek of kritiek een verkeerde beslissing genomen. In plaats daarvan kunnen processen beter gemeten worden, kunnen uitkomsten beter eerst geanalyseerd worden met als gevolg dat er minder ad hoc en minder impulsief wordt gereageerd. Vele acties, waarvan we denken dat ze tot verbeteringen leiden, blijken achteraf helemaal geen resultaat te hebben opgeleverd.

Het is relevant voor het management na te denken over de manier waarop verbeteringen worden ontdekt, getest, geïmplementeerd en geborgd, waardoor de organisatie als geheel weer beter wordt.

4. Hiërarchie

Het organogram toont de hiërarchie van de organisatie. Is die zodanig ontworpen dat snel beslissingen kunnen worden genomen, beleid kan worden gemaakt en veranderprocessen goed werken? De hiërarchie is niet leidend, maar wel sturend en als het goed is tempo verhogend. Daarmee wordt bedoeld dat hiërarchie nodig is voor de sturing van de organisatie, maar niet belangrijk is voor de klantgerichtheid.

Hiërarchie neemt soms de overhand in organisaties en zorgt vaak voor bureaucratie. Soms staat het management zelfs los van de werkvloer. Ze vergadert, overlegt, studeert, analyseert, maar de dagelijkse praktijk blijft onveranderd. Sterker, soms vertraagt de besluitvorming juist door de hiërarchie en dat is net niet de bedoeling.

Bijna altijd is de oorzaak gelegen in het feit dat bevoegdheden niet laag genoeg in de organisatie liggen. De oorzaak daarvan is meestal dat mensen behoefte hebben controles uit te voeren en dat werkt averechts. Dat voelt wel als beheersing, maar is het juist niet.

5. Menskracht of kennisprocessen

P&O, HRM, lerende organisatie. Er bestaan vele termen om uit te drukken dat de mensen in een organisatie hun werk doen, daar goed in zijn en beter in worden c.q. zich aanpassen aan veranderingen. Opleiding is daar een onderdeel van, maar ook kennisdatabases, handboeken, job rotation en het maken van fouten om weer van te leren. Dit is de zuurstof van de organisatie. Eén van de belangrijkste taken van het management is een lerende organisatie te ontwikkelen. Dat is een organisatie die continu leert van haar processen. Lees: het zijn de mensen die leren.

6. Informatiestromen

Dat geldt ook voor de gegevens die we nodig hebben om het werk te kunnen doen. Metingen, grafieken, voorschriften, managementrapportages en vele andere vormen van informatie gaan de organisatie rond om medewerkers in staat te stellen hun werk te beoordelen en beslissingen te nemen. Dan moeten de bevoegdheden en verantwoordelijkheden wel laag genoeg in de organisatie liggen én er moet transparantie zijn. Informatie moet worden gedeeld en toegankelijk zijn om tot snelle besluitvorming te komen.

Een steeds belangrijker wordend onderwerp is de beveiliging van informatie. We zullen dat onderwerp hier niet uitwerken, maar methoden als ISO 27001 helpen om informatie op de juiste manier in de processen te verwerken.

7. Kostenstructuren

Aan activiteiten zijn kosten verbonden. Daarvoor bestaan allerlei structuren en methoden. Accountants en Financial Managers kunnen u daarover van alles vertellen. Wat wij aan de gebruikelijke structuren toevoegen, is dat afdelingshoofden en managers hun operationele processen financieel maken.

Het denken in kosten is niet voorbehouden aan Controllers en Financiële Managers. Integendeel. Ze hebben dit wel vaak (onbewust) toegeëigend, maar de lijnmanagers zijn verantwoordelijk. Het is de productiemanager die van de directie de opdracht heeft gekregen 10% te bezuinigen, dus, wat kost een productielijn? Wat kost een logistiek proces? Wat wordt de waarde als de productiviteit met 10% stijgt?

Vakmanagers denken liever vanuit hun professionaliteit, dan vanuit de kosten die met die professionaliteit gemoeid gaan. Toch is het hun taak de vraag te beantwoorden wat hun proces kost en op welke manier het rendeert? Dat dient te worden verwerkt in het beleid, de actieplannen en de businessplannen om processen financieel te maken en zo het rendement te bepalen.

8. Juridische structuren

Last but not least bestaat een organisatie uit formele structuren. Arbeidscontracten, service level agreements, algemene voorwaarden, huurcontracten, verzekeringen, aandeelhoudersovereenkomsten, om er maar een paar te noemen. Zonder deze overeenkomsten bestaat een organisatie niet. Ze vormen het DNA, waaruit alle andere activiteiten voortkomen en waarop we terugvallen bij ziekte, ongevallen of conflicten.

Hulp bij de uitvoering van veranderprocessen

Tot zover een korte toelichting op de verschillende bouwstenen die uw organisatie tot een organisatie maken. Deze bouwstenen kunnen stuk voorstuk tegen het licht worden gehouden. We kunnen ze meten, beoordelen en de effectiviteit bepalen in relatie tot de dynamiek van de markt. Veranderen de markten snel, dan moeten deze onderdelen mogelijk ook snel worden aangepast. Daarnaast kunnen ook correcties worden gedaan. Soms zijn onderdelen niet ontworpen voor hun taken. Voorbeelden:

  • Inkoopprocessen zijn soms onterecht als primair aangemerkt, maar soms ook onterecht als secundair. Hierdoor is de klantgerichtheid minder dan deze zou kunnen zijn.
  • Investeringen worden nogal eens in secundaire processen gedaan, terwijl eigenlijk het primaire proces moet worden aangepast en verbeterd om de klantgerichtheid en het rendement te verhogen.
  • Juridische spelregels zijn vaak onvoldoende geïmplementeerd. Denk aan geheimhoudingsverklaringen, ziekmeldingsprocedures, functioneringsgesprekken of algemene voorwaarden. Dit kost organisaties in een later stadium veel geld.
  • Managementinformatie is niet altijd toegespitst op de kerntaken van de organisatie, waardoor managers niet de juiste stuurinstrumenten hebben.
  • Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn soms niet goed verdeeld of geborgd, waardoor inefficiënties ontstaan, zoals weerstand, tegengestelde belangen of juist blijven zaken liggen.

We kunnen u helpen bij de analyse van uw organisatie; meer specifiek bij de analyse van de genoemde bouwstenen. We kunnen één, meerdere of alle onderdelen voor u in detail analyseren. U ziet dan de effectiviteit en de efficiëntie van deze processen, waarna u maatregelen kunt nemen en ze kunt aanpassen aan de marktverwachtingen. Dit is wat marktleiders continu doen en daarom zo'n goede concurrentiepositie hebben. Wat is uw ambitie?! De analyse maken we op verschillende manieren. We doen dat via onder andere:

  • Klanttevredenheidsmetingen
  • Data analyses
  • Procesanalyses
  • Auditing
  • Documentanalyses
  • Metingen
  • Faalkostenanalyses
  • Check op wetgeving

We hebben diverse voorbeelden voor u beschikbaar. Vul onderstaande contactformulier in en u ontvangt  alvast het eBook Implementatie managementsysteem. Laat graag weten wat u nodig heeft en welk organisatieonderdeel u zou willen verbeteren. U kunt ons ook bellen via 088 33 666 66 of een e-mail sturen via info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Unieke aanpak:

  • Klanteisen analyseren
  • Processen ontwerpen
  • Mensen ontwikkelen
  • Managementsysteem implementeren
  • Prestaties meten en continu verbeteren
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies