Ga direct naar de inhoud.

organisatieontwerp
Heeft u een ontwerp voor de organisatie?

Organisatieontwerp met waarde toevoegende stappen

Het is een uitdagende opgave om een organisatie aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen, zoals veranderende marktvragen, opkomende concurrentie, nieuwe klanteisen en technologische ontwikkelingen. De organisatie moet bijvoorbeeld sneller kunnen reageren, betere kwaliteit leveren of tegen lagere kosten een hogere productiviteit halen. Dat lukt als de operationele stappen van de organisatie - het primaire proces - de klantwens volgen. Het ontwerp dient uitsluitend waarde toevoegende stappen te bevatten. Hoe dat werkt, kunt u lezen in het eBook Implementatie managementsysteem, dat u onderaan deze pagina kunt aanvragen.

Ontwerp de organisatie vanuit de klantbeleving en klanteisen

Klantgerichtheid ontwikkelen is een hele uitdaging. Dat is geen kwestie van een eenmalige oproep naar de medewerkers om beter te presteren en goed naar klanten te luisteren. Ook niet met een herhaalde oproep. Klantgerichtheid wordt ontwikkeld via een duidelijk plan van ontwerp via implementatie naar de uitvoering:

  1. Bepaal of we de verandering moeten of willen uitvoeren
  2. Bepaal de ambitie: De missie, de visie, de doelen
  3. Bepaal de huidige situatie - voer een nulmeting uit op zowel de structuur als de cultuur
  4. Ontwerp de nieuwe situatie
  5. Plan de verandering
  6. Implementeer de verandering
  7. Borg de verandering!

We kunnen u helpen dit pad te doorlopen. Lees verder hoe uw organisatie ontworpen en verbeterd kan worden.

De organisatie stap voor stap aanpassen, maar wel in tempo

Dit is het vakgebied verandermanagement of change management. Een vrij ingewikkeld onderwerp, waarover veel halve waarheden bestaan. We leiden u stap voor stap langs de hoofdpunten.

1. Willen of moeten veranderen?

Wilt u stoppen met roken of moet u stoppen met roken? Wilt u bijscholen of moet u bijscholen? Merkt u het energieverschil?! Met organisaties is dat niet anders. Is de organisatie verouderd, verslechterd of vastgelopen in haar ontwikkelingen, of is de organisatie bezig met een wedloop en ligt u al voorop ten opzichte van uw concurrenten? Ook daar zit datzelfde energieverschil in.

Veranderingen beginnen met de vraag waarom veranderingen nodig zijn. De directie en het management stellen zichzelf de vraag of het moet en of ze het willen. Het antwoord op deze vragen komt natuurlijk uit de markt. Het zijn de klanten die bepalen of ze bij u willen kopen of bij de concurrent. Het zijn de klanten die uw producten en diensten waarderen of niet en of deze hen meerwaarde bieden.

Analyses van de klanttevredenheid, de concurrentie en de flexibiliteit van de organisatie worden in deze stap gemaakt. Daarmee creëert u overzicht, inzicht en niet in de laatste plaats ook ambitie. Het inzicht in het speelveld leidt onherroepelijk tot de vraag welke positie uw organisatie zou moeten hebben c.q. welke u zou willen dat zij heeft.

2. Bepaal de ambitie

Vervolgens worden de doelen bepaald om de ambitie van de directie specifiek te maken. Wat is nodig om de positie, die in de vorige stap is bepaald, te bereiken? Wat moet uw organisatie kunnen? Tegen welke kosten? Mochten deze doelen nog niet bekend zijn, dan kunnen deze in een aantal strategiesessies worden bepaald.

3. Voer een nulmeting uit

Nu de ambitie is bepaald en is afgestemd op de eisen van de markt, is de vraag in welke mate de organisatie op dit moment voldoet aan die eisen? Doen alle onderdelen van de organisatie wat ze moeten doen? Is de organisatie flexibel genoeg? Zijn de kosten laag genoeg? Of zijn reparatiewerkzaamheden nodig? Er bestaan allerlei geavanceerde technieken om antwoord te geven op deze vragen. Technieken zoals:

Deze technieken geven inzicht in de gezondheid van de organisatie en de mate waarin de organisatie functioneert, zoals deze zou moeten functioneren met kenmerken als:

  1. Een goed rendement
  2. Duurzaamheid
  3. Waarde creatie voor de klant
  4. Stabiele procesprestaties
  5. Samenwerking, cohesie en cultuur ontwikkeling
  6. Lerend vermogen
  7. Doelgerichtheid

Bovengenoemde technieken leveren een precies beeld op van de huidige prestaties. Het verschil met het gewenste ontwerp is de te overbruggen uitdaging.

4. Ontwerp de organisatie

Gegeven de gekozen ambitie en doelen, is nu natuurlijk de vraag: Wat is het ideale ontwerp van uw organisatie? Hoe zou uw organisatie er uit moeten zien? Wat is de juiste organisatiestructuur en -cultuur? Uw organisatie bestaat uit allerlei onderdelen. Vergelijk uw organisatie bijvoorbeeld eens met een menselijk lichaam. Dat lichaam bestaat uit botten die het geraamte vormen voor de structuur, bloedvaten die het vatenstelsel vormen voor transport, spieren die het spierstelsel vormen voor beweging, zenuwen die het zenuwstelsel vormen voor informatieoverdracht, et cetera. Zo is een organisatie ook opgebouwd uit verschillende onderdelen, die allen tezamen het mechanisme vormen (uw organisatie), dat haar opdracht moet uitvoeren. Deze onderdelen van uw organisatie zijn onder andere:

  1. Waarde toevoegende processen (primair proces, klantproces)
  2. Ondersteunende processen (inclusief externe partners)
  3. Verbeterprocessen
  4. Hiërarchie
  5. Menskracht of kennis en ervaring (lerende organisatie)
  6. Informatievoorziening
  7. Kostenstructuren
  8. Juridische structuren

Had u een organogram verwacht?! Dat is te eenvoudig. Alleen punt d kan in een organogram worden weergegeven (en ook alleen maar op papier, de vraag is of dat dan ook de werkelijkheid is). Dit lijstje is niet uitputtend. Er zijn nog meer onderdelen, zoals een fiscale structuur, een aandeelhoudersstructuur of ICT, maar die laten we buiten beschouwing.

Belangrijk: Deze onderdelen staan op zichzelf, maar ook weer niet. Net als in het menselijk lichaam. Alle onderdelen hebben enerzijds hun eigen functie, anderzijds zijn ze met elkaar verbonden en van elkaar afhankelijk. Bijvoorbeeld: Operationele processen bevatten de handelingen die nodig zijn om producten te maken. Deze moeten zoveel mogelijk worden gestandaardiseerd om de kosten laag te houden. Daar is de verbinding met de kostenstructuur. Als de klant echter nieuwe eisen stelt, zullen de verbeterprocessen hun werk moeten doen en die hebben invloed op zowel de standaardisatie in de operationele processen als de kostenstructuur. Zie daar de verbinding.

Om een organisatie te ontwerpen, dienen deze onderdelen te worden ontworpen: Beleid maken. Ieder onderdeel krijgt vorm, wordt uitgeschreven in processen en wordt getoetst op performance, rendement en samenwerking.

5. Plan de verandering

Tussen droom en werkelijkheid zitten slechts praktische bezwaren. Die uitspraak is voor organisaties zeker van toepassing. Het verschil tussen de organisatie die nodig is en die vandaag functioneert, moet worden overbrugd. Daartussen zit slechts een goed plan, een planning en een dosis lef om tot uitvoering over te gaan. Dat plan heet een actieplan, veranderplan of een beleidsplan. De naam is niet zo belangrijk, de inhoud des te meer.

Evenzo belangrijk is degene die dit plan maakt: De manager of het management. De managers maken per onderdeel of per proces een plan. Dit plan bevat alle onderdelen van verandering, de planning en de te bereiken effecten.

Het is verstandig medewerkers te betrekken bij deze planvorming. Uit de nulmeting, die eerder is uitgevoerd, is te leren waar zich mogelijk weerstanden manifesteren en op welke manier. Gebruik die inzichten om in deze fase aan draagvlak te werken. Onzorgvuldigheid op dit punt in deze fase zal later in de uitvoering dubbel en dwars moeten worden terugbetaald. Plannen bestaat niet alleen uit het maken van een Excel document met een tijdlijn en acties. Dat is slechts de laatste stap. Planning bestaat eerst vooral uit het verzamelen van informatie, de inzet van beschikbare deskundigheid bij collega's en samenwerking.

6. Implementeer de verandering

Het denkwerk is nu gedaan. Nu volgt de actie. Het ontworpen plan wordt stap voor stap uitgevoerd. Uiteraard onder leiding van de managers. Het is best mogelijk voor deelonderwerpen een projectleider aan te wijzen, maar de verantwoordelijkheid voor de uitkomsten en de te bereiken, gewenste situatie ligt bij het management.

Implementeren is een vak apart. De voorgaande vijf stappen zijn relatief veilig. Managers die goed kunnen plannen en analyseren zijn dan in hun element. Nu gaat het om doen. De bedachte aanpassingen gaan worden doorgevoerd. Het lijnmanagement speelt hierin een cruciale rol. Zij nemen de leiding, wijzen de weg, geven uitleg, voorzien medewerkers van hulpmiddelen, sturen actief op het behalen van de planning en laten zich vooral niet uit het veld slaan als het een keer tegen zit. De geestelijke creativiteit die nodig was om het plan te ontwerpen maakt nu plaats voor praktische creativiteit. De hoofdstroom van de aanpassingen is natuurlijk nauwkeurig gepland, maar op microniveau, op de werkplek, zullen vaak nog oplossingen moeten worden bedacht.

Niet zelden wordt deze fase onvoldoende uitgewerkt en vele verandertrajecten stranden in deze fase. De reden daarvoor is eenvoudig: De detailplanning is onvoldoende uitgewerkt. Managers, die bij voorkeur op hoofdlijnen denken en in voorgaande stappen veel nuttig werk hebben verricht, overzien niet de dagelijkse praktijk van veranderen. Ze denken eenvoudigweg niet gedetailleerd genoeg en veronachtzamen soms de praktijk. Daarom is het belangrijk dat medewerkers, teamleiders, voormannen en coördinatoren in een vroeg stadium worden betrokken bij de planning, zodat er draagvlak ontstaat en ze in deze fase precies weten wat er van ze wordt verwacht.

7. Borg de verandering: Kwaliteitsmanagement

Veranderingen zijn pas effectief als ze worden geborgd. Als na een maand oude procedures worden teruggehaald, discussies zich gaan herhalen en men in vergaderingen niet tot besluitvorming komt, dan is niet bereikt wat we wilden. Wat nu nog nodig is, zijn de manieren om de noodzakelijk veranderingen te borgen (en daarna weer continu te verbeteren, te perfectioneren). Denk hierbij terug aan het eerste punt: willen veranderen of moeten veranderen. In deze fase komt het er op aan de geplande veranderingen vast te houden.

Daarvoor heeft een organisatie een kwaliteitsmanagementsysteem - TQM. Hoe beter dit systeem werkt, hoe groter de kans dat veranderingen goed worden geborgd. Ook over dit onderwerp kunt u veel informatie vinden op deze site.

Resultaat van veranderen is het boeken van successen op een nieuw niveau van functioneren. Laat iedereen deze ervaring voelen.

Het resultaat van een veranderprogramma, is natuurlijk dat veranderingen effect hebben. De organisatie mag niet terugvallen in oud gedrag en veranderingen die zijn doorgevoerd, moeten het gewenste effect hebben. Het resultaat is vrij eenvoudig te meten. In stap 3 is een nulmeting uitgevoerd. Bewaar de resultaten hiervan en vergelijk die op verschillende moment later in de tijd met de nieuw ingevoerde situatie. Zo kunt u de verandering en het effect meten.

Daarbij geldt dat veranderingen alleen effectief zijn, als alle wijzertjes op groen komen te staan. We bedoelen daarmee dat als bijvoorbeeld de kosten zijn verlaagd, dit niet moet leiden tot een hoger ziekteverzuim, langere productietijden of andere negatieve effecten. Het doel van veranderen is dat alle effecten positieve uitslagen vertonen.

Beheersen en veranderen zijn de kerntaken van het management

We kunnen uw organisatie begeleiden in ieder van de fases. De referenties op deze site tonen u daar verschillende voorbeelden van. We coachen managers, begeleiden organisaties en adviseren over de aanpak. Verder geven we trainingen in toe te passen technieken of helpen bij de opstelling van beleidsplannen.

Heeft u vragen over verandermanagement, over het ontwerpen van organisaties of over de nieuwste eisen die markten stellen? Stel uw vragen. Vul onderstaande contactformulier in en ontvang het eBook Implementatie managementsysteem. Bel ons via 088 33 666 66, of stuur een e-mail naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Unieke aanpak:

  • Klanteisen analyseren
  • Processen ontwerpen
  • Mensen ontwikkelen
  • Managementsysteem implementeren
  • Prestaties meten en continu verbeteren
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies
Kunnen wij u helpen?
×
Wij zijn bereikbaar via:
Wilt u liever dat wij u bellen?