Ga direct naar de inhoud.

beoordelingsgesprekken
Zijn er duidelijke meetwaarden en normen?

Beoordelingsgesprek gebruiken om prestaties te bepalen

Beoordelingsgesprekken leiden, als ze goed worden uitgevoerd, tot duidelijkheid bij de medewerker, zelfreflectie, motivatie en beheersing van het loongebouw c.q. de arbeidsvoorwaardenstructuur. Sterker, de beoordelingsgesprekken zijn essentieel om de organisatie te beheersen en extreme situaties te voorkomen.

Goede medewerkers worden gemotiveerd, van anderen wordt een dossier opgebouwd. Beide zijn even belangrijk en cruciaal in het voortbestaan van de organisatie. Fouten kunnen gemakkelijk leiden tot grote kostenposten en omgekeerd zijn er risico’s in het lerend vermogen van de organisatie (kennisflush of braindrain).

Een beoordelingsgesprek voeren is voor veel leidinggevenden evenwel een lastige taak. Op één of andere manier voelen we ons vaak ongemakkelijk met als gevolg dat beoordelingen vaak te positief zijn en salarisverhogingen of bonussen te enthousiast worden gegeven.

De oorzaak hiervoor is soms dat we bang zijn dat een medewerker anders weg gaat, maar meestal is er gewoon geen goed referentiekader. Er dient een duidelijk raamwerk, een beoordelingskader, te zijn van verwachtingen, afspraken, normen en prestatiemetingen. Als die set compleet is, wordt het voeren van beoordelingsgesprekken een stuk eenvoudiger. We laten u hier zien hoe dat werkt.

Inhoud beoordelingsgesprek vooraf bepalen

De inhoud van het gesprek gaat over het functioneren van een werknemer over een afgesproken periode. Bijvoorbeeld het afgelopen jaar. De verrichte prestaties in die periode worden besproken en door de leidinggevende gewaardeerd. Er wordt gekeken naar de productiviteit, de kwaliteit, de manier van werken en samenwerken, de bereikte effecten, de persoonlijke ontwikkeling, het kennisniveau en andere resultaten, die horen bij de functie.

Voor een goed gesprek is het cruciaal dat er van te voren, dus aan het begin van het jaar, doelstellingen zijn vastgesteld. Er moet duidelijk omschreven zijn wat van de medewerker wordt verwacht en ook de meetlat moet zijn aangegeven. Dit voorkomt dat er later discussie ontstaat over de afspraken. Bijvoorbeeld: Iemand wordt gevraagd zijn of haar administratie te verbeteren en de norm is nul fouten. Of iemand wordt gevraagd beter voor groepen te presenteren en de meetlat is het enthousiasme en de feedback van toehoorders.

Beoordelingsgesprek voorbereiden: Het referentiekader

Verder moet er een referentiekader zijn. Een raster van onderwerpen met de gradatie van beoordelen. Een voorbeeld: Stel een te beoordelen onderwerp is de kwaliteit van schrijven. Dan moet omschreven zijn in welke situatie dit met onvoldoende, voldoende, goed of zeer goed wordt beoordeeld. Het kan niet zo zijn dat de ene manager een geschreven rapport met voldoende waardeert, terwijl een andere hetzelfde rapport met zeer goed waardeert. Dus dit moet omschreven worden. Dat is niet ingewikkeld, maar moet wel worden gedaan. Een voorbeeld:

Zeer goed: Teksten zijn inspirerend en worden ook gebruikt voor de website of product notes
Goed: Teksten worden geschreven vanuit de kennis en kunde van de lezer
Voldoende: Teksten bevatten goede analyses en structuren
Onvoldoende: Teksten zijn foutloos, maar zonder goede opbouw of indeling

De gradering kan worden aangepast. U ziet aan dit voorbeeld dat foutloos schrijven een randvoorwaarde is en geen criterium dat wordt beoordeeld. Er wordt hier vanuit gegaan dat teksten gewoon in goed Nederlands worden geschreven.

Waardering van de prestaties via objectieve waarnemingen

De beoordeling is vervolgens positief, neutraal of negatief. De door de medewerker geschreven rapporten worden vergeleken met het niveau dat in de betreffende functie wordt verwacht en met het daarbij horende referentiekader. Die weging wordt gemaakt en vastgelegd. Op deze manier worden alle te beoordelen onderwerpen doorlopen. De gegeven waardering mag geen verrassing zijn voor de medewerker. Al minimaal twee keer eerder in het jaar zijn tussenmetingen gedaan, zodat de betreffende medewerkers weet waaraan hij of zijn moet werken.

Het moge duidelijk zijn dat van een leidinggevende wel wordt verwacht dat deze zich gedurende het jaar intensief met de medewerkers bezig houdt. Als de leidinggevende weinig op de werkvloer is, of daar wel is, maar alleen over orders praat en opdrachten geeft, dan ontstaat er geen professionele relatie of een dieper inzicht om de beoordeling goed te doen. De leidinggevende is op de werkvloer om te observeren, te luisteren en vragen te stellen. Dat geeft goede informatie om later een beoordeling te kunnen doen.

Pas als dat allemaal is gedaan, kan er worden gesproken over het salaris. Dit is feitelijk een logisch uitvloeisel van de beoordeling van alle onderwerpen. Ook daarvoor hebben veel organisaties een zogenaamd salarishuis gedefinieerd, waarin de verschillende functies met schalen zijn opgenomen. Allemaal bedoeld om misstanden te voorkomen en zoveel mogelijk te objectiveren en te motiveren.

De groepen worden verschillende beoordeeld

Anders dan een functioneringsgesprek is een beoordelingsgesprek een echt meetmoment. Er wordt rekenschap afgelegd door de medewerker over het afgelopen jaar en de leidinggevende doet de beoordeling. Medewerkers in groep 3 scoren logischerwijze goed en hoog, terwijl medewerkers in groep 1 in de probleemzone zitten.

Na deze officiële beoordeling zullen nieuwe afspraken worden gemaakt over de komende periode. Deze afspraken zullen dan weer aan bod komen in het eerstvolgende functioneringsgesprek. Ook daarbij is het logisch dat medewerkers in groep 1 anders worden benaderd dan die in groep 3.

Het resultaat is een zuivere meting en concrete afspraken

We kunnen pas spreken van een goed resultaat als alle leidinggevenden deze gesprekken goed uitvoeren. Dat is een belangrijk onderdeel van hun werk. Als alle gesprekken consequent worden gevoerd en alle leidinggevenden doen dat op dezelfde manier, dan is dit één van de meest krachtige instrumenten om een organisatie te sturen.

Het sturen van de organisatie houdt feitelijk in dat alle individuen, die samen de organisatie vormen, worden gestuurd. Individuele medewerkers ontwikkelen zich en daarmee groeit de organisatie als geheel. Het resultaat is:

  1. Individuele sturing en verbetering
  2. Procesbeheersing, borging en procesverbetering
  3. Cultuurverandering in lijn met de missie en visie
  4. Objectiviteit in de beoordeling van functionarissen
  5. Kwantitatief en specifiek meet- en waarderingssysteem
  6. Persoonlijke ontwikkeling, groei, talentontwikkeling
  7. Eigenaarschap ten aanzien van de persoonlijke ontwikkeling
  8. Beheersing van kosten
  9. Dossiervorming voor groep 1
  10. Motivatie van medewerkers in de groepen 3 en 2

Dit zijn tevens de basisbeginselen van Operational Excellence, kaizen. Een filosofie waarbij medewerkers eigenaarschap tonen, zich ontwikkelen en groeien in hun vakmanschap en in het uitvoeren van hun werk.

Hulp bij de uitvoering van beoordelingsgesprekken

We kunnen helpen met:

  • Het opstellen van functieomschrijvingen, passend bij de processen
  • De ontwikkeling van een meetsysteem (beoordelingssysteem)
  • Het opstellen waarderingsmatrix (kader)
  • Het trainen van leidinggevenden in het voeren van gesprekken
  • De objectivering van de structuur en de beoordelingssystemen
  • Analyse van de resultaten
  • Ontwikkeling HRM beleid op basis van de resultaten en de visie/missie
  • Integratie in het kwaliteitsmanagementsysteem
  • Implementatie op de werkvloer
  • Coaching managers en directie
  • Toepassing MBTI voor persoonlijke ontwikkeling

Deze instrumenten staan bekend als onderdeel van de softe kant van een organisatie. Zoals deze tekst al wel laat blijken, is er weinig softs aan. Het is meten, uitvoeren en verbeteren volgens de PDCA cirkel.

Onze adviseurs helpen uw managers deze technieken te implementeren en u zult merken hoe buitengewoon krachtig de uitwerking is. Uw organisatie zal veranderen, groeien en heel effectief worden. Simpelweg omdat de individuele medewerkers groeien.

Wilt u meer weten of wilt u de Checklist Personeelsdossier ontvangen? Stuur dan vrijblijvend een e-mail naar info@patagonia-bv.com of bel ons voor uw vragen op 088 33 666 66.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Unieke aanpak:

  • Kaders stellen
  • Coachend leiderschap
  • Gedrag meten en analyseren
  • Leerproces ontwikkelen
  • Doelen stellen
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies