Ga direct naar de inhoud.

klantorderontkoppelpunt voorbeelden
Wilt u voorbeelden zien?

Voorbeelden van het klantorderontkoppelpunt

Het is heel moeilijk om projecten voor de optimalisatie van productielijnen en logistieke stromen op een website te plaatsen. Ten eerste is dit soort projecten voor iedere organisatie anders, ten tweede kan een rapport nog zo uitgebreid zijn, dat als u de organisatie niet kent, het lastig is er een voorstelling bij te maken.

Toch doen we op deze pagina een poging. Wilt u meer weten? Vraag dan een demonstratie aan.

Om een indruk te geven zetten we hieronder een aantal willekeurige analyses op een rij, zodat u zich een beeld kunt vormen van de activiteiten en analyses tijdens zo’n verbetertraject en het oplossen van planningsproblemen.

Voorbeeld 1: Meer flexibiliteit en lagere kosten

Een mooi voorbeeld is het volgende. Er wordt bij een assemblage organisatie gewerkt met een Supply Plan. Dat plan wordt gevoed met geplaatste orders en de forecast die door Sales is gegeven. Dit plan heeft een horizon van vier maanden, waarvan de eerst komende drie maanden fixed moeten zijn. Het plan bevat de klantbehoefte op productniveau en bevat niet (alle mogelijke) configuratie eisen.

Dit plan wordt maandelijks herzien en met de interne stakeholders in de keten, te weten inkoop en productie, kortgesloten. Vervolgens wordt dit plan gebruikt als input voor het Hoofd Productie Plan (HPP) en worden de komende drie maanden producten en aantallen in het ERP geplaatst. Op deze geplaatste (interne) orders zijn niet per definitie al klantorders aanwezig.

Het ERP systeem rekent vervolgens de behoefte aan onderdelen en componenten uit, waarna het inkoopadvies volgt. Indien de doorlooptijd van de leverancier voor een willekeurig onderdeel langer is dan de beschikbare tijd (lees: drie maanden) dan zal het ERP systeem aangeven dat het betreffende onderdeel in het verleden had moeten worden ingekocht. Gezien het feit dat dat niet kan, zijn er twee opties. Enerzijds de klant teleurstellen, hetgeen niet wenselijk is en anderzijds deze kritische onderdelen op voorraad nemen of, vanuit de prognose, eerder inkopen.

Op het moment dat alle onderdelen aanwezig zijn en er voldoende productiecapaciteit is, kan de assemblage ongestoord plaatsvinden en is de doorlooptijd 12 werkdagen.

De werkelijke situatie is echter soms anders:

  1. Er zijn klanten die op voorhand, dus geruime tijd van te voren, goed aangeven wat ze precies willen, maar er zijn ook klanten die vandaag bestellen en het product morgen in huis willen hebben.
  2. Tot op een vrij laat moment, dit kan soms enkele dagen voor de assemblage zijn, kan de klant de configuratie van het product wijzigen c.q. aanvullen. Deze configuratiewijziging wordt in het algemeen geaccepteerd door deze organisatie.

In beide gevallen betekent dit dat er met spoed onderdelen besteld moeten worden, of dat onderdelen, die pas later nodig waren, al eerder worden gebruikt. Met betrekking tot de configuratie worden onderdelen wel op voorraad gelegd, maar hier zijn geen duidelijke criteria voor aanwezig, behalve dan dat deze voorraad zo laag mogelijk moet zijn. Dit laatste kader wordt gevoed vanuit het financiële oogpunt dat de voorraadwaarde een bepaalde maximale waarde mag zijn. Kaders stellen is belangrijk.

Overigens komt het ook voor dat, bijvoorbeeld door een betalingsachterstand, de order nog niet geproduceerd mag worden. Dit heeft niet altijd consequenties, omdat de order pas in een laat stadium gekoppeld wordt aan de HPP planning. In veel gevallen wordt er dan geschoven met een order van een andere klant en wordt deze order naar achteren geschoven. Dat zorgt voor veel problemen, herplanningen en andere ongemakken.

In dit voorbeeld zijn veel procedures en kaders anders bepaald dan ze oorspronkelijk waren gedefinieerd. Dankzij de druk van zeer hoge eisen stellende klanten, lef van de directie en goede analyses was het mogelijk de productiestromen te beheersen, de kosten te verlagen én de productie flexibeler te maken. Winst voor alle betrokken partijen.

Voorbeeld 2: Verhoging van de productiviteit en borging van kennis

Bij een productieorganisatie wordt er in de planning van producten vanuit gegaan, dat deze allen op de 1e van de maand ook worden geleverd. Omdat er (werkelijk) 12 werkdagen productietijd nodig is, moeten de onderdelen minimaal 12 werkdagen eerder aanwezig zijn. In de praktijk wordt gerekend met 17 kalenderdagen, ofwel alle onderdelen moeten uiterlijk de 14e van de vorige maand aanwezig zijn.

Hierdoor liggen veel onderdelen geruime tijd te wachten, omdat ze nog niet in de productie gebruikt worden, omdat het product bijvoorbeeld pas op het einde van de levermaand staat gepland. De Lean filosofie keurt dit terecht af. Er gebeurt immers het volgende:

patagonia koop vb1
(Voor de eenvoud is er vanuit gegaan dat er 4 producten per dag worden geassembleerd.)

De onderdelen worden van de voorraad afgeboekt bij afronding van de order. Indien de afboeking eerder plaatsvindt, blijft het plaatje hetzelfde qua vorm, maar verschuift de voorraadlijn een aantal dagen naar links.

De gemiddelde voorraad van onderdelen in deze periode van ongeveer anderhalve maand is goed voor 63 producten.

Voor de geplande producten worden zogenaamde tekortenlijsten vervaardigd, waardoor inzicht ontstaat over ontbrekende artikelen. Deze lijst is wat geflatteerd, omdat er bijvoorbeeld ook pallets op staan, maar deze worden door het magazijn op het laatste moment afgeroepen om zo ruimte te besparen. Het vervaardigen van deze lijst gebeurt tweemaal per week en kost per keer 2 uur arbeidstijd.

Het komt geregeld voor dat voor de te assembleren producten niet alle onderdelen aanwezig zijn. Een steekproef toonde aan dat van de 75 te maken instrumenten er 43 met manco’s waren, ofwel 63%. Dit hoeft in de praktijk nog niet per definitie vertraging te betekenen, maar dit is de score rekening houdend met de afspraken over het tijdig aanwezig zijn van de onderdelen. In de praktijk betekent dit voor medewerkers veel e-mailen, bellen en overleggen. De productiviteit daalt zo met procenten tegelijk.

Door aanpassingen in de procedures konden deze problemen worden voorkomen. Wat we hebben gedaan, is niet zo interessant voor uw organisatie, omdat dat waarschijnlijk toch anders zal zijn. Hoe we het samen met de medewerkers en het productiemanagement hebben gedaan, is wel interessant. We kregen om te beginnen de ruimte van het management. Dat is een belangrijke eerste stap. Daarna zijn we in overleg gegaan met het management en zijn alle modellen en technieken uitgelegd. Ook is uitgelegd waar we naar op zoek zijn. Het optimaliseren van productieprocessen is niet zomaar het toepassen van technieken. Je moet weten waar je naar zoekt en waarom.

Dat proces mochten we begeleiden en de managers en medewerkers werden door ons gecoached. Coaching betekent hier meelopen in de praktijk en samen op de werkvloer kijken wat er gebeurt. Dat opschrijven, analyseren en aanpassen. Doordat we dit samen met de mensen deden, werden de procedures direct geborgd. De medewerkers begrepen de achtergrond en dat maakt het gemakkelijk verbeteringen door te voeren.

Voorbeeld 3: Verlaging van de voorraad en behoud van de servicegraad

Voor een productieorganisatie is het histogram van de lead times van de onderdelen die in de eindproducten gaan, intern genoemd de ‘Combined bom all products (no options)’. Dit zijn 2.129 verschillende onderdelen en de lead time is in kalenderweken weergegeven.

 patagonia koop vb2

Wanneer er gemakshalve vanuit wordt gegaan dat 3 maanden overeenkomen met 12 weken, dan is te bepalen hoeveel verschillende artikelen in de huidige situatie, met een planning van 3 maanden, op voorraad gehouden moeten worden. Indien 2 weken nodig zijn voor de assemblage, dan blijven er 10 weken over om de onderdelen in te kopen.

81,1% van de artikelen heeft een lead time van 10 weken of minder. Er zijn dus 401 artikelen die er langer over doen. Voor alle onderdelen samen geldt dat dit er 3.521 zijn. Het beeld is dan als volgt.

 patagonia koop vb3

76,7% heeft een lead time van 10 weken of minder. Er zijn dus 820 artikelen die er langer over doen. Dit betekent dat, als er een planning van 3 maanden is, er minimaal 401 artikelen op voorraad gehouden moeten worden.

KOOP leidt tot efficiëntie, flexibiliteit en klantgerichtheid

Op deze manier kunnen via levertijdanalyses maatregelen worden genomen om processen beter te beheersen. We willen met deze voorbeelden een tipje van de sluier oplichten van wat er allemaal mogelijk is om het rendement van uw organisatie te verbeteren. De keuze van het KOOP, de gevolgen voor de voorraadbeheersing, het voorraadsysteem en de servicegraad kunnen op slimme wijze worden geanalyseerd en toegepast. Hoe dat voor uw organisatie kan werken, kunnen we met elkaar uitzoeken.

Wat we ook willen laten zien met deze voorbeelden, is dat er wellicht wat moeilijke c.q. technische instrumenten nodig zijn om tot goede plannen te komen, maar dat het mogelijk is dit om te zetten naar begrijpelijke procedures voor de medewerkers in de productie en in het magazijn. Sterker, we lieten in alle voorbeelden de medewerkers meedoen en ze vonden het fantastisch.

Wilt u meer weten over logistieke systemen, over de toepassing van Lean en het efficiënt en flexibel maken van productieprocessen? Laat het ons weten. Vul onderstaande contactformulier is voor een demonstratie. U kunt ons ook bellen op 088 33 666 66 of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Unieke aanpak:

  • Productieproces ontwerpen
  • Met medewerkers implementeren
  • Borging en poka yoke
  • Uitkomsten meten en analyseren
  • Verbeter kata
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies
Kunnen wij u helpen?
×
Wij zijn bereikbaar via:
Wilt u liever dat wij u bellen?