Ga direct naar de inhoud.

klantorderontkoppelpunt
Hoe klantgericht is de productie?

Het punt waar producten klantspecifiek worden gemaakt

Procesmanagement is de kunst van het beheersen van processen en standaardisatie is daarin één van de sleutels. Haaks daarop staat de behoefte van klanten om producten te verkrijgen, die precies aan de wensen en eisen voldoen. Het spanningsveld tussen standaard en klantspecifiek is te vinden in het klantorderontkoppelpunt.

Dat is het punt waar producten klantspecifiek worden gemaakt. Zoek dit punt op in uw organisatie en verleg het zo ver mogelijk naar achter in de procesketen. Wilt u een demonstratie, laat het ons weten.

Onduidelijkheid over het klantorderontkoppelpunt leidt tot logistieke problemen en planningsproblemen. Het is van belang dit punt goed te bepalen, zodat andere processen, zoals het verkoopproces rekening kunnen houden met de mogelijkheden van de fabriek.

Stel de kaders van de organisatie vast

Welke oplossingen er later ook bij de plannings- en productievraagstukken worden gevonden en worden doorgevoerd in de organisatie, deze oplossingen moeten voldoen aan een aantal eisen. Eisen die de markt stelt en waar de organisatie rekening mee moet houden. Voorbeelden hiervan zijn:

  • De leverbetrouwbaarheid wordt gewaarborgd conform de klanteisen
  • De flexibiliteit neemt toe; planningshorizon verkorten
  • De planning van productie en inkoop op elkaar afstemmen
  • Een constante uitlevering in plaats van uitlevering aan het einde van de maand
  • Minder ad hoc beslissingen en wijzigingen tijdens de productie
  • Betere voorraadbeheersing (minder variatie) en lagere veiligheidsvoorraad

Deze kaders worden eerst gekwantificeerd. Bijvoorbeeld: Een constante uitlevering betekent per dag één order. Of de leverbetrouwbaarheid is de met de klant overeengekomen datum plus of min 4 uur. Het zijn voorbeelden, die voor iedere organisatie anders kunnen zijn.

Als deze kaders vastgesteld zijn, kan de analysefase beginnen. Waarom treden er planningsproblemen op? Waardoor worden die veroorzaakt? Het is de zoektocht naar het klantorderontkoppelpunt.

Het klantorderontkoppelpunt (KOOP) in het primaire proces

Dit begrip komt uit de logistiek en de marketing. Het klantorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt in de procesketen (primaire proces), dat aangeeft hoe ver stroomopwaarts in een bedrijfskolom een klantorder doordringt in het productie- of distributieproces. Het wordt ook wel het hoofdvoorraadpunt genoemd.

Een voorbeeld: Stel u produceert fietsen. U koopt grondstoffen in, last frames in elkaar, zet er verlichting op, et cetera. Dat doet u zoveel mogelijk standaard, dus zonder afwijkingen, zonder variatie. Ergens komt echter het moment dat u aan de klant moet gaan vragen welke kleur hij of zij wil. Vanaf dat moment is de productie gekoppeld aan de klanteis. Hij wil namelijk een blauwe. Omdat andere klanten groene of zwarte fietsen willen, kunt u vanaf dat punt in uw proces geen uniforme halffabricaten meer maken. Er ontstaat diversiteit.

U kon tot het punt van de lakstraat op een gestandaardiseerde wijze fietsen produceren, tot het moment in het proces dat de eisen van de klant zo specifiek worden, dat er meerdere varianten moeten worden gemaakt. De productie is nu gekoppeld aan de klanteis. Dit is het klantorderontkoppelpunt. In de processtappen vóór dit punt is de klanteis ontkoppeld van het productieproces.

Welke keuze maakt u?

Dit punt is van belang om de eigen productie te sturen en moet een bewuste keuze zijn. Ford zei vroeger: ‘Klanten kunnen alle kleuren auto’s kiezen, zolang het maar zwart is.’ Daarmee verlegde hij het klantorderontkoppelpunt stroomafwaarts. Hij kon hierdoor tot het einde van zijn procesketen ten aanzien van de kleur standaard blijven produceren.

U voelt wel aan dat dit punt een belangrijk spanningsveld vertegenwoordigt. We willen als producenten zoveel mogelijk standaardiseren, maar de klanten stellen eisen aan uw diensten en producten. Waar op de lijn van het productieproces ligt nu dat klantorderontkoppelpunt?

De keuze die u hierin moet maken, baseert u op een analyse van de markt, het marktvolume en de klanteisen enerzijds en de productiekosten, inkoopwaarde en supply chain kenmerken anderzijds. Het is zoeken naar de balans tussen goedkoop, gestandaardiseerd produceren en klantspecifiek produceren, wat per definitie duurder is.

Bij dit klantorderontkoppelpunt, dat we vanaf nu kortweg KOOP zullen noemen, geldt:

  1. Vóór het KOOP: voorraad gestuurd produceren
  2. Ná het KOOP: klantorder gestuurd produceren. Er zijn dan in principe geen voorraden meer.

In stap 1 koopt de organisatie grondstoffen in en fabriceert zij halffabricaten en/of eindproducten. In stap 2 assembleert of levert zij eindproducten uit op basis van de klantorder.

Het maken van keuzes hierin kunnen we begeleiden. Via data-analyses, voorraadmodellen, kenmerken van productiesystemen en klantanalyses kunnen we bepalen waar u het KOOP voor uw organisatie het beste kunt leggen. We doen dat natuurlijk vanuit de informatie die beschikbaar is in uw organisatie, maar dat is slechts de eerste stap.

De tweede stap is het gesprek aan te gaan met managers en medewerkers in de organisatie. Het komt vaak voor dat meningen de boventoon voeren. Men vindt dat het belangrijk is een bepaalde optie op een product te voeren of men denkt dat de hele markt behoefte heeft aan die bepaalde dienst. Echter, vaak wijzen de analyses iets heel anders uit. Na de ‘steriele’ analyses zijn we als geen ander in staat om met alle lagen in de organisatie het gesprek aan te gaan en hen te helpen keuzes te maken en beleid te ontwikkelen dat organisatie breed wordt gedragen.

Verschillende types KOOP leiden tot keuzes

De volgende klantorderontkoppelpunten zijn te beschrijven:

KOOP 1:
Maken voor lokale voorraad. Het gaat hier vaak om gemeengoed producten (commodities). Voorbeelden: levensmiddelen, dranken

KOOP 2:
Maken voor centrale voorraad. Het gaat hier ook vaak om commodities.
Voorbeelden: vloerbedekking, meubels, gordijnen.

KOOP 3:
Assembleren op order. Een product wordt gemaakt voor een specifieke klant. Het product bestaat uit modules die worden samengesteld tot een eindproduct.
Voorbeelden: auto’s.

KOOP 4:
Maken op order. Grondstoffen zijn op voorraad. Het product wordt gemaakt voor een specifieke klant.
Voorbeelden: autospiegels, bedrukte pennen.

KOOP 5:
Inkopen en maken op order. Er wordt geen voorraad bijgehouden. Het product wordt op maat gemaakt voor de klant.
Voorbeelden: viaduct, space shuttle.

In het algemeen wordt één positie (uit 5 keuzemogelijkheden) van het KOOP vastgesteld in een grondvorm, te weten:

KOOP 1. het voorraadpunt “gereed product decentrale opslag”
KOOP 2. het voorraadpunt “gereed product centrale opslag”
KOOP 3. het voorraadpunt “halffabrikaat”
KOOP 4. het voorraadpunt “grondstoffen”
KOOP 5. het voorraadpunt “toeleverancier”

In een schema zien de keuzes er als volgt uit:

patagonia koop

Lean en flexibiliteit creëeren en verspillingen wegnemen

We willen geen voorraden, maar flexibiliteit. Dat is wat Lean Manufacturing (Lean) ons heeft doen inzien. Voorraden zijn ten principale niet noodzakelijk als het klantorderontkoppelpunt op KOOP 5 ligt. Immers er wordt op klantorder c.q. specificatie ingekocht. Dit kan alleen wanneer de doorlooptijd van de order (vanaf order plaatsing tot en met levering) langer is dan de doorlooptijden van inkoop, productie/assemblage, testen en transport. Dit zijn producten die van begin tot eind specifiek voor een klant worden gemaakt. Denk aan kozijnen voor kantoren. De grondstofvoorraden liggen bij de leverancier.

Indien dit niet het geval is, dan zullen er voorraden aangelegd moeten worden om de doorlooptijd van de totale Supply Chain te verkorten. Deze voorraden kunnen dan grondstoffen, halffabricaten en/of eindproducten zijn.

De analyse die nodig is om het juiste KOOP te bepalen, is belangrijk voor uw organisatie. De keuze voor het KOOP leidt namelijk direct tot een aantal normen en instellingen in de processen. Het is daarbij essentieel dat er niet voor verschillende producten allerlei verschillende ontkoppelpunten wordt gekozen. Het niet kritisch hierover zijn, leidt tot een enorme toename van voorraden (vastzittende liquide middelen). Niet alleen dat, de processen worden ook onbeheerst. De medewerkers op de werkvloer moeten efficiënt en goed kunnen werken en niet worden geconfronteerd met telkens verschillende (machine)instellingen, aparte procedures, afwijkende werkvoorraden of variërende opdrachtgrootten.

Na deze analyse van het KOOP van productlijnen en diensten (hiervoor geldt hetzelfde) volgt de analyse van de voorraden.

Voorraden zijn onwenselijk

Eerder werd al aangegeven dat vóór het KOOP voorraad gestuurd wordt geproduceerd en na het KOOP klantorder gestuurd. Bovendien zal blijken dat we ook na het KOOP toch niet altijd zonder voorraden kunnen. Dus, wetende dat we een haat-liefde verhouding met voorraden hebben, zullen we ze goed moeten bepalen. De vorm van de voorraden zijn dus een direct gevolg van de bepaling van het KOOP. Kies een ander KOOP en er ontstaan andere voorraden. Om dit te begrijpen, eerst een aantal soorten voorraden op een rij:

Verdeling naar functie Omschrijving
Grondstoffen Dat waar nog geen waarde aan is toegevoegd. Het is nog niet verwerkt of samengevoegd tot halffabricaten c.q. eindproducten.
Onderhanden werk Goederen of halffabricaten die worden bewerkt of liggen te wachten op bewerking voor een werkplek.
Ontkoppelingsvoorraad De voorraad die er toe dient om opeenvolgende schakels in de logistieke keten onafhankelijk van elkaar te maken.
Veiligheidsvoorraad De voorraad die wordt aangehouden om onzekerheden in de vraag, de lead time en de geleverde hoeveelheden op te vangen.
Anticipatievoorraad De voorraad die wordt aangehouden om een verwachte toename van de vraag of verwachte problemen in de aanvoer op te vangen. Bijvoorbeeld: seizoenspieken in de vraag of extra omzet door promotionele acties.

Het gevaar van dergelijke omschrijvingen is, dat we het idee krijgen dat voorraden er bij horen. Dat ze bestaan en logisch zijn. Dat is natuurlijk niet zo. Het aanhouden van voorraden brengt een aantal risico’s en vervelende problemen met zich mee, namelijk ze:

  • kosten geld
  • moeten worden voorgefinancierd
  • geven risico’s op incourant worden
  • kunnen gestolen/beschadigd worden
  • nemen (opslag)ruimte in
  • kunnen zorgen voor onoverzichtelijkheid

Ondanks deze nadelige eigenschappen en ondanks dat voorraden één van de 8 verspillingen zijn (Lean), is het soms toch noodzakelijk ze aan te houden vanwege:

  • sterke fluctuatie in de vraag
  • seizoensinvloeden, terwijl de productiecapaciteit te laag is om de piek op te vangen
  • onbetrouwbare leveranciers
  • hoge omsteltijden c.q. omstelkosten
  • gewenste doorlooptijdverkorting t.a.v. de klantwens

Dus de kritische houding van het management is: Voorraden zijn soms noodzakelijk, maar nooit wenselijk en daarom doen we er iedere dag alles aan om ze te verminderen. Wetende dat de keuze van het KOOP de voorraaddefinities (mede) bepaalt en dat voorraden tegelijkertijd ook onwenselijk zijn, komen we aan bij de voorraadsystemen en wijze van het beheersen van de voorraden.

Voorraden verlagen door de juiste beheersingsmethode te kiezen

Het verminderen van voorraden, liefst tot het misschien wel utopische nulpunt, verloopt ook weer via een aantal modellen of voorraadsystemen. We noemen er een paar, waarbij we zeker niet volledig zijn.

  • De minimum/maximum voorraadhoogte, ook wel BQ-systeem genoemd, waarbij bij het bereiken van de minimum voorraad er zoveel besteld wordt, dat de voorraad wordt aangevuld tot het maximum.
  • Tijdgebonden bestelinterval waarbij, bijvoorbeeld wekelijks, een vaste hoeveelheid wordt besteld, of waarbij besteld wordt tot de maximum voorraad.

Zo zijn er nog meer voorraadbeheerssystemen. Het gaat te ver om die hier nu allemaal te behandelen, maar belt u ons gerust voor meer uitleg of voor hulp bij de toepassing.

U voelt waarschijnlijk wel aan dat de keuze van het voorraadsysteem afhankelijk is van het productieproces. Laten we voor de aardigheid eens naar de al eerder genoemde kozijnenfabriek kijken voor wat eenvoudige voorbeeldjes. Algemene verbruiksartikelen, zoals klinknagels of lijm, kunnen bijvoorbeeld eenmaal of tweemaal per dag worden aangevuld. Meer specifieke onderdelen worden bijvoorbeeld per order aangevuld, omdat de opdrachten klantspecifiek zijn.

Voordat u voor één van deze systemen kiest, is het nodig een voorraadanalyse te maken. Met zo’n analyse worden de voorraadpatronen (variatie in de afname) inzichtelijk gemaakt, die we weer moeten weten voor de inrichting van processen met het KOOP. De technieken die hiervoor worden gebruikt, zijn onder andere het stochastisch voorraadmodel, gebaseerd op historie, of het forecasting systeem.

Bijvoorbeeld: Voor de koffiespecialist illy hebben we het KOOP achter in het proces gelegd. Stroomafwaarts dus. Die keuze kon worden gemaakt, nadat het patroon in de afname van de koffie was bepaald. Tevens kon via deze analyse het noodzakelijke voorraadsysteem worden bepaald en konden ook de veiligheidsvoorraden worden berekend. Het resultaat was dat de voorraden werden verlaagd, zonder afname van de servicegraad.

Dit is de analyse fase, maar met alleen analyses bereiken organisaties geen resultaten. Het zal in de praktijk moeten worden gebracht. Bij illy werden de medewerkers getraind om het model te leren begrijpen, werden procedures aangepast, het ERP systeem voorzien van nieuwe waarden, werden de winkeldochters verwijderd en het aantal artikelen gesaneerd.

Hoe deze technieken bij u in de praktijk gaan werken en hoe u uw eigen rendement er mee kunt verbeteren, leggen we u graag aan tafel uit. Voor iedere organisatie zullen deze analyses, modellen en implementatie apart moeten worden bepaald. Het is maatwerk, dat zeker rendeert.

De juiste keuzes leiden tot efficiëntie en goed resultaten

Een uitgebreide analyse van de voorraden, productiesnelheid, klantorders en inkoopprocessen leidt tot het juiste inzicht van het KOOP. De keuze voor het KOOP is essentieel. De goede of de verkeerde keuze kan u op jaarbasis tienduizenden zo niet honderdduizenden euro’s opleveren of kosten.

De resultaten van een goede inrichting zijn:

  • Lagere kosten door voorraadverlaging
  • Lagere kosten door standaardisatie van procedures voor productie en inkoop
  • Flexibiliteit naar de klant
  • Verkorting van de doorlooptijd
  • Strategische keuzes ten aanzien van markten en concurrenten
  • Betere samenwerking met de leveranciers in de supply chain
  • Betere aansluiting van processen met de ketenpartners
  • Eenvoudiger inrichting en bediening van het ERP
  • Managementinformatie per product of dienst
  • Vermindering van faalkosten door reductie van de variatie in de uitvoering

Hulp bij de ontwikkeling van het productieproces

We kunnen ons voorstellen dat dit verhaal mogelijk wat abstract of ingewikkeld over komt. We hebben cases voor u aan de hand waarvan we kunnen uitleggen hoe we productielijnen hebben ingericht en waaraan u ook de winsten kunt aflezen. Deze cases leggen we graag aan u uit.

We doen dat het liefst bij u aan tafel zodat het tot leven komt met grafieken, tabellen en beelden.

Wat we hierin voor u kunnen betekenen, is:

  • Maken van analyse, data-analyses en organisatieanalyses
  • Trainen van afdelingshoofden, inkopers, productieleiders en procesmanagers
  • Ontwerpen van een goede procesinrichting
  • Ontwikkeling plan van aanpak
  • Ondersteunen bij de implementatie
  • Projectleiding en leiding van het verbeterteam

Zoekt u hulp bij de inrichting of verbetering van de productie en logistiek en het voorkomen van planningsproblemen? Zoekt u naar manieren om kosten te verlagen en de organisatie klantgericht te maken? Laat het ons weten. We komen graag langs voor een demonstratie. Vul daartoe onderstaande contactformulier in. Of stuur vrijblijvend een e-mail naar info@patagonia-bv.com of bel ons even op 088 33 666 66.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Unieke aanpak:

  • Productieproces ontwerpen
  • Met medewerkers implementeren
  • Borging en poka yoke
  • Uitkomsten meten en analyseren
  • Verbeter kata
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies
Kunnen wij u helpen?
×
Wij zijn bereikbaar via:
Wilt u liever dat wij u bellen?