Gemba Kaizen als basis voor kwaliteitsmanagement

Kaizen of Gemba Kaizen is de leidende kwaliteitsmanagementfilosofie, waarvan de uitgangspunten in alle andere kwaliteitssystemen terugkomen. Deze filosofie van alle kwaliteitssystemen wordt in deze case kort beschreven op basis van een uitgevoerde opdracht bij een productieorganisatie. Daarna heeft u waarschijnlijk een goed beeld van de voordelen voor uw eigen organisatie. Vraag gerust een toelichting aan.

Productieorganisatie groeit snel en heeft moeite met beheersbaarheid

Een productieorganisatie van kozijnen voor de utiliteitsbouw had een enorme groei doorgemaakt. Toen ze nog met 10 medewerkers waren, was alles beheersbaar en overzichtelijk, maar met meer dan 100 medewerkers, 4 processtappen, 5 productiestappen en een ingewikkelde logistiek bleven de voorraden groeien, werd de planning steeds moeilijker te halen en daalde de kwaliteit van de eindproducten. De omzet steeg nog steeds flink, er werd nog marge gemaakt en de voorraden konden nog worden gefinancierd. Echter, de directie onderkende, dat de manier van besturen op een andere wijze georganiseerd zou moeten worden om de processen beheersbaar te houden en de marge en kwaliteit te verbeteren. 

Resultaten door Kaizen management in te voeren

Kaizen management beschrijft andere waarden, principes en technieken, dan we gewend zijn. De toepassing van Kaizen management vraagt dan ook omdenken, hoewel die principes heel logisch zijn. Deze organisatie verdient een groot compliment voor haar durf, inzet en zelfkennis. Van directie tot werkvloer werd iedereen betrokken bij de veranderingen. Het hele management onderwierp zichzelf aan een kritische analyse over de wijze van communiceren, voorbeeldgedrag en werkwijze. Deze organisatie heeft het goed opgepakt en besefte zich, dat het een lang traject van veranderen zou worden. Ze hielden vol en boekten mooie resultaten:

• De doorlooptijd werd verkort van weken naar drie dagen door een kanban pull systeem.
• Medewerkers leerden initiatief te nemen en grepen in bij fouten. De veiligheidscultuur verbeterde en fouten maken is ok.
• Alle knelpunten werden zichtbaar en konden worden aangepakt in korte, snelle kaizen verbetercycli.
• Medewerkers werden trots op hun producten en werden getraind in de functies en de behoeften van klanten.
• Een groei van de marge van 20% per jaar door het wegnemen van waste (verspillingen).
• Geen daling van de klanttevredenheid, maar een stijging, door de klant centraal te stellen.
• Medewerkers raakten gemotiveerd en hadden er lol in.
• Het MT vergaderde over het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen door te beginnen op de Gemba.
• Processen werden bestuurd op basis van metingen en analyses.
• Tussenvoorraden konden worden gereduceerd tot twee stuks: two bin-systeem.
• Werkplekken werden efficiënter door invoering van 5S.

De grote verandering was dat het management niet primair moest sturen op orders en reageren op incidenten, maar op continuous flow, waarde toevoeging en continue verbetering van processen in kleine stapjes. Dat is de essentie van Gemba Kaizen.

Wat was de aanleiding om de Kaizen methode in te voeren?

Kaizen brengt de klant helemaal centraal in de organisatie en op de werkvloer. Het bleek al snel dat een organisatie van 10 medewerkers niet op dezelfde manier kan worden aangestuurd als een organisatie van meer dan 100 medewerkers. Er moest meer energie en initiatief vanuit de werkvloer en het middenkader komen. Daarmee niet bedoelende, dat er harder gewerkt moest worden, want er werd hard gewerkt, maar waar het aan ontbrak, was het nemen van verantwoordelijkheid, kennis ontwikkeling, standaardisatie (onder andere de procesdoeltoestand), continu wegnemen van afwijkingen en het genereren van ideeën.

Afscheid nemen van bureaucratie en indirecte uren

Praktischer, als er een fout werd geconstateerd, resulteerde dat in veel overleg, waar allerlei medewerkers en managers bij betrokken raakten, zonder dat er een adequate oplossing werd gevonden. Een ander voorbeeld is de vergadercultuur, die in de loop der tijd was ontstaan. Directie en management hielden zich teveel bezig met operationele zaken, het MT vergaderde over details in plaats van op hoofdlijnen en uiteindelijk bleven dezelfde klachten terugkomen. Oorzaak: operators en teamleiders waren niet doelgericht afwijkingen aan het oplossen. 

Operators en teamleider voeren kaizen management uit: actie op de werkvloer

Met andere woorden, een grotere organisatie met meerdere processtappen en een middenkader kan niet meer op dezelfde wijze worden bestuurd als een kleine organisatie. De leiding moest haar rol veranderen in een richting gevende, coachende, faciliterende en kader stellende rol en het vakmanschap overlaten aan de medewerkers in de uitvoering.

Fase 0: Kaizen is een manier van kijken, denken en doen

Kaizen is meer een filosofie dan een techniek of methode. Het is levenshouding, een continu bewustzijn van telkens maar weer willen verbeteren, die tegelijkertijd wordt ondersteund met allerlei praktische hulpmiddelen om aan die filosofie te kunnen voldoen. Het traject begon daarom met trainingen over continu verbeteren, kwaliteit, verantwoordelijkheden, toegevoegde waarde en total quality management  (TQM). De drie leden van de directie en de vijf managers hadden tot taak te doorgronden wat kaizen als filosofie inhoudt om het daarna pas in uitvoering te brengen. Tegelijkertijd is het belangrijk de werkvloer direct te betrekken bij deze nieuw ingeslagen weg. We begonnen met het inventariseren van de situatie, de status van de organisatie, het management en de cultuur. Eigenlijk een voorbereidende fase waarin we niet meer deden dan over de organisatiekenmerken en kaizen praten.

Fase 1: Inventarisatie volgens de Kaizen filosofie en regels

Geïnspireerd door de Japanse denkwijzen over management (= beheersing) werd besloten de Kaizen filosofie te omarmen. De keuze om kaizen te willen invoeren, is eenvoudig gezegd, maar niet eenvoudig gedaan. Het betekent loslaten wat gewoon was en bestaande routines vervangen voor nieuwe inzichten. Het eindresultaat zou echter wel perfect passen bij de cultuur van deze organisatie. Saamhorigheid, ambitie en vakmanschap zijn kenmerkende woorden, die deze organisatie kenschetsen.

Fase 2: Missie en visie zijn de basis van Kaizen

Het eerste dat noodzakelijk is, is een duidelijk doel. Welke koers gaat de organisatie volgen, wat wil men over een paar jaar bereikt hebben? Waar is de organisatie eigenlijk goed in? Kwaliteitsmanagement is immers geen doel op zich. Het is nodig, omdat we iets met die organisatie willen bereiken en dat beter willen doen dan de concurrenten. De eerste praktische handelingen waren gericht op het maken van een strategische analyse, om daaruit te destilleren wat het DNA van de organisatie was en wat de ambitie zou worden. Men ging werken aan de doelstellingen en de reden van bestaan. Hieruit kwamen geen loze beloften of algemene kreten. Geen mooie volzinnen, maar gewoon concreet benoemen wat men wil bereiken, op een manier die ook door de medewerkers is te begrijpen. Toen de missie en visie duidelijk waren, konden we daadwerkelijk beginnen met de invoering van kaizen.

Fase 3: Kwaliteit als uitgangspunt definiëren en één taal spreken

Een goede planning is belangrijk. Hierin werd opgenomen wanneer welke onderwerpen van start zouden gaan en hoe deze konden worden geborgd. Verder werden het management en de directie uitvoerig getraind in het begrijpen van de filosofie. Termen als kwaliteit, continue verbetering, first-time-right, PDCA, TQM, TPM en andere technische termen werden nauwkeurig benoemd en gedefinieerd. Hierdoor ging het management met één mond spreken en kon dezelfde taal ontstaan. Men zag in dat nooit concessies kunnen worden gedaan aan de ambitie om te leveren wat de klant verwacht (= kwaliteit). Dat is de enige zuivere drijfveer om processen te meten en te verbeteren.

Fase 4: Operators aan het werk met 5S

Vrijwel direct na de start van de managementtrainingen werd begonnen op de werkvloer. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden werden daar gewijzigd en men werd getraind in het nemen van die verantwoordelijkheden. Op allerlei manieren werd gewerkt aan het stimuleren van het vakmanschap, het nemen van initiatieven, bepalen van standaarden en het benoemen van problemen en frustraties. 5S speelde daarin een belangrijke rol.

Fase 5: Kaizen instrumenten en training om te leren toepassen

Vervolgens werd het management weer getraind in het toepassen van allerlei technieken als auditing, problem solving, kanban, meet- en analysetechnieken, beleidscommunicatie en andere onderwerpen. Immers op managementniveau moet alles primair worden geborgd. Intussen werd de organisatie ook nog gecertificeerd voor ISO 9001. Dat is na deze inspanningen geen extra werk meer.

Fase 6: Uitvoering: het toetsen en verankeren van verbeteringen.

In de laatste fase moest alles geïntegreerd worden en werd getoetst of instrumenten goed werkten. Zo werd bijvoorbeeld de audit procedure op een paar punten bijgesteld, zodat deze daarna beter werkte. Andere instrumenten functioneerden al prima of konden verder geoptimaliseerd worden. Er is bij deze organisatie een cultuur van voortdurende verbetering ontstaan. Dat betekent niet dat er niets meer fout gaat. Ook niet dat de denkbeeldige eindstreep al is gehaald, want die is nooit dichtbij. Wel worden de processen steeds beter beheerst, worden vergaderingen korter, worden problemen structureel opgelost en begrijpt iedere manager en medewerker het collectieve doel.

Kaizen management is mogelijk in iedere branche en de investering verdient zich meteen terug

De directie kan trots zijn op de behaalde resultaten. In relatief korte tijd - twee jaar - is heel veel bereikt en het is nu al wel duidelijk, dat de nieuwe manier van managen niet alleen een succes is, maar ook dat deze manier naar de toekomst toe goed zal blijven functioneren. Hetzelfde kaizen-traject werd ook doorlopen bij een ziekenhuis. Dit om aan te geven, dat kaizen helemaal niet speciaal voor de industrie is bedoeld. Integendeel. Het is daar wel ontwikkeld, maar iedere organisatie, die zichzelf voortdurend wil verbeteren, kan er gebruik van maken. Denk aan productiebedrijven in de supply chain van de OEM industrie en ziekenhuizen of klinieken.

Wilt u meer weten over het veranderen van uw organisatie of verbeteren met behulp van Kaizen? Vul hieronder dan uw gegevens in en vraag een presentatie aan. U kunt ook bellen via 088 33 666 66. U kunt natuurlijk ook een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.