ISO 9001 en integratie van kwaliteitsnormen tot één managementsysteem
Een bedrijf heeft zich gespecialiseerd in het installeren van brandveiligheidssystemen, inbraaksystemen en elektrische installaties. Ze zitten in de top van de markt en zijn technisch zeer professioneel. De vakkennis is enorm hoog en de directie heeft buitengewoon veel aandacht voor veiligheid en arbeidsomstandigheden. Medewerkers mogen alleen op een veilige manier hun werkzaamheden uitvoeren en hebben allemaal hun VCA opleiding achter de rug. Lees hier hoe dit bedrijf te werk gaat en hoe ze voordeel hebben bij een gestandaardiseerd kwaliteitsmanagementsysteem, waarbij alle van toepassing zijnde normen werden geïntegreerd.
Het bedrijf doet veel grote installaties voor multinationals en overheidsinstellingen. Ook de politie en ambulancediensten doen regelmatig een beroep op de organisatie als er problemen moeten worden opgelost. Waarom zou een goed draaiende organisatie als deze ISO 9001 invoeren? Wat doet een VCA certificaat als men toch al veilig werkt? Die vraag is eigenlijk de verkeerde vraag!
Case ISO 9001 met de integratie van meerdere normen:
- ISO 9001 implementeren is makkelijk als processen al goed zijn
- De analyse van processen met als resultaat een dun handboekje
- Doorgaan met meten en analyseren van processen: continue verbetering
1. ISO 9001 implementeren is makkelijk als processen al goed zijn
De vraag moet niet zijn, waarom deze organisatie ISO 9001 zou moeten invoeren, maar: Hoe wil de directie de organisatie besturen en welke uitdagingen komt men daarbij tegen om de positie als marktleider te behouden? Als het vandaag goed gaat, is dat dan ook zo volgend jaar? Als technische normen wijzigen, is men dan direct op de hoogte? Als klanteisen veranderen, hoe kunnen ze daar dan snel op reageren? Dat zijn relevante vragen voor de directie. Het managementsysteem zat al goed in elkaar: Er werden metingen gedaan, beleid werd goed gecommuniceerd, medewerkers werden degelijk opgeleid en de klantgerichtheid was hoog. Om maar een paar onderdelen van het systeem als voorbeeld te noemen. Dat hadden ze allemaal al bereikt, dankzij een effectieve manier van aansturen en niet door processen te beschrijven. De kwaliteitshandboeken die er nog waren, waren dan ook oud. Ooit met enthousiasme opgesteld, maar behalve de kwaliteitsmanager, deed niemand er meer wat mee. Ze waren dik en overbodig geworden. Alle processen waren immers in de praktijk gebracht en functioneerden prima. Het papier was niet meer nodig. Toch wilde de directie nogmaals de processen onderzoeken, om na te gaan of het niet toch nog beter kon. En dat bleek zo te zijn.
2. De analyse van processen met als resultaat een dun handboekje
In een onderzoeksfase is het goed de processen te analyseren en dat lukt door ze eenvoudig te beschrijven, de output te meten en de resultaten met elkaar te bespreken. Zo worden de knelpunten zichtbaar. Die zaten in dit geval bij het verkoopproces en het competentiemanagement. De processen werden tegen het licht gehouden en ze werden vergeleken met de normen ISO 9001, BORG, BRL en VCA. Niet omgekeerd dus. De organisatie was het uitgangspunt en niet de normen. De normen werden gebruikt om te checken of er niets was vergeten. Bovendien werd niet beschreven wat al werkte. De processen werden op hoofdlijnen samengesteld, zodat er weinig papier ontstond. Een dun handboekje, waarin vier verschillende normen geïntegreerd waren opgenomen, was het eindresultaat. Vervolgens kreeg men inzicht in de punten waar de processen toch nog verder konden worden verbeterd.
3. Doorgaan met meten en analyseren van processen: continue verbetering
Toen de analysefase was afgerond, werden de documenten weer naar de achtergrond verplaatst en ging de directie de implementatiefase in. Door energie te stoppen in procesveranderingen, metingen, procedures en andere technieken, verbeterden de processen en kwamen de prestaties op een nog hoger niveau te liggen. Dat is goed voor de concurrentiepositie. De audits werden glansrijk doorlopen en de auditors konden zich richten op het observeren en analyseren van verbeteringen, in plaats van de normen na te lopen. De organisatie kreeg niet alleen de certificaten, maar ze verwierven ook grote opdrachtgevers, door hun certificaten te onderbouwen met prestaties. Certificaten laten zien is één, maar ook tonen hoe die werden verkregen, is veel krachtiger.
Marktleiders verbeteren hun processen continu
Conclusie: Als processen effectief zijn ingericht, is een ISO 9001 implementatie snel gerealiseerd en volgt certificatie praktisch automatisch. We hebben dit bedrijf met veel plezier begeleid. Het was leuk om met mensen te werken, die open staan voor een analytische blik, verandering willen doorvoeren en die een uitdaging durven aangaan. Het blijkt allemaal niet ingewikkeld te zijn als de organisatie vanuit de klant denkt en niet vanuit de interne organisatie. Wilt u lezen welke stappen nodig zijn voor certificatie? Lees ISO 9001 certificatie stappen.
Starten met ISO 9001 of andere kwaliteitsnormen? Vul hieronder dan vrijblijvend uw gegevens in of bel ons op 088 33 666 66. Een e-mail sturen kan natuurlijk ook: info@patagonia-bv.com.
