Klanttevredenheid leidend maken in alle werkzaamheden

De ontwikkeling van klanttevredenheid is een onderschat onderwerp. Hoewel bijna iedereen er een mening over heeft en misschien ook wel klanttevredenheidsmetingen uitvoert, landt het vaak niet op de werkvloer en weten operationele medewerkers nauwelijks op welke manier ze dit begrip praktisch kunnen maken in de uitvoering van hun werk. In dit artikel worden de achtergronden beschreven en worden misverstanden weggenomen. Daarna wordt een programma in 3 fasen beschreven om de klanttevredenheid te verbeteren.

Klanttevredenheid ontstaat als een product geschikt is voor gebruik

Dr. Deming was één van eerste managementgoeroes, die inzag dat operationele medewerkers de klanttevredenheid bepalen en niet de marketingafdeling of de managers. Operators maken de producten of leveren de diensten, die de klanten vervolgens beoordelen op geschiktheid, of fitness for use, zoals Dr. Juran het definieerde. Dat bepaalt de klanttevredenheid. Het gaat om de geschiktheid van de producten voor het gebruik in de eigen processen.

De competentie klantgericht denken ontwikkelen is niet eenvoudig

Verder onderzoek wees uit dat een heel belangrijke, maar moeilijke competentie nodig is: Denken van buiten naar binnen, of denken vanuit de klant. We noemen dat tegenwoordig klantgericht denken. Dat begrip is in alle managementsystemen tegenwoordig het standaard uitgangspunt, maar dit begrip praktisch maken, is niet eenvoudig. Daarvoor is het nodig de bedoeling van de klant te begrijpen, maar dat is niet eenvoudig als operators hun eigen vak verstaan, maar niet het vak van de klant. Aanvankelijk werd hierdoor deze competentie vertaald naar het eenvoudig voldoen aan de specificaties. Dat blijkt helaas een te enge gedacht. Je kan als leverancier aan alle specificaties voldoen en toch een rammelend product voortbrengen, dat nog niet geschikt is ook. Het verschil tussen klanttevredenheid en het voldoen aan specificaties lijkt subtiel of zelfs onbelangrijk, maar niets is minder waar. Dit verschil heeft een enorme impact op de organisatie en de beleving van de klant over de producten die ingekocht worden.

Vier pijlers voor de realisatie van een hoge klanttevredenheid

1. Denken vanuit een systeem

Denken over klanttevredenheid begint met het besef dat iedere organisatie een complex systeem is. Een product wordt geassembleerd door honderden, zo niet duizenden componenten samen te voegen. Als al die componenten voldoen aan de klantspecificaties, maar net een tolerantie hebben aan de verkeerde kant van het spectrum, dan rammelt het hele product, of erger, het werkt gewoon niet. Componenten moeten daarom niet op zichzelf worden beoordeeld, maar in samenhang. Het is de kunst om niet in isolatie te denken, maar in een systeem, dat bestaat uit enorm veel processen. Het resultaat van de samenwerking leidt tot een geschikt product, zoals de klant het nodig heeft.

2. Kennis van variatie volgens Dr. Deming's principles

Uit de voorgaande alinea volgt logischerwijze dat operators en teamleiders kennis moeten hebben van de variatie in de producten die ze maken. Ze moeten begrijpen wat variatie is en wat de gevolgen zijn als componenten worden geassembleerd tot één product. Met dit onderwerp is Dr. Deming beroemd geworden. Dit is ook wat in de achtergrond van normen als ISO 9001 zit opgeslagen, maar wat vaak niet wordt gezien of herkend. Het gaat niet om de beschrijving van procedures, maar om het meten van de variatie, waarna procesverbetering volgt. Maak die variatie in de output van processen inzichtelijk. Dit zal tot veel verrassende inzichten leiden en kansen om de klanttevredenheid te verhogen. 

3. De theorie van kennis toepassen

Als medewerkers niet begrijpen wat ze maken en daarmee ook niet wat de functie is van de componenten die ze maken, dan kunnen ze niet bijdragen aan verbetering van de klanttevredenheid. Ze weten immers niet op welke manier ze een bijdrage leveren en wat ze daarvoor moeten doen. De componenten worden gebruikt in de processen van de klanten, maar hoe en waarom? Wat is de functie van de componenten? Door organisaties functioneel op te delen in afdelingen (silo's) ontstaat gebrek aan inzicht en samenwerking. Wat nodig is, is kennisontwikkeling. Dr. Deming noemde dat de Theory of profound Knowledge. De ontwikkeling van kennis over klantwensen, variatie en samenwerking in een systeem zijn een voorwaarde voor verbetering van de klanttevredenheid en rendement van de organisatie. 

4. Samenwerking en veiligheid in de uitvoering van het werk - Psychologie

Tot slot zullen medewerkers alleen leren en samenwerken in een veilige omgeving, die ruimte biedt aan het identificeren van afwijkingen en het vinden van de oorzaken van die afwijkingen. Daarna volgt dan de vertaling naar oplossingen, die via verbetering van het vakmanschap worden doorgevoerd. Dit is een subtiel proces, waarvoor samenwerking en veiligheid belangrijke voorwaarden zijn. Als commissieregelingen, interne competitie en vingerwijzen de boventoon in een cultuur voeren, zal een onveilige en inefficiënte organisatie ontstaan. Mensen zullen bang worden om afwijkingen te melden en zich indekken, waardoor faalkosten blijven bestaan.