Een organisatie in concurrentie maakt rendement via procesverbetering en Lean

De organisatie in deze case is marktleider in sierbestrating. Ze ontwikkelt, verkoopt, produceert en distribueert betonnen en natuurstenen artikelen. Het assortiment is ongeveer 2.000 artikelen groot, verdeeld over 100 artikelgroepen. Er werken 150 medewerkers in een tweeploegendienst. Met Lean Manufacturing worden de productieprocessen verbeterd.

Reden tot verandering is de toenemende concurrentie en de prijsdruk in de markt

Doorgaan op de oude vertrouwde manier van werken, blijkt geen optie. De concurrentie is heftiger geworden en daardoor nemen de marges continu af. Er is een kopersmarkt ontstaan. Het volume aan artikelen van het aantal orders in de markt is inmiddels lager dan de hoeveelheid aanbiedingen. De consument shopt, vergelijkt en kiest. Het nieuw aangetreden managementteam doorzag dit vraagstuk en besloot het hele operationele proces goed te analyseren, zodat slimme keuzes konden worden gemaakt. Interessant aan deze vernieuwende houding van het management was, dat zij koos voor het creëren van nieuwe inzichten. Men had er voor kunnen kiezen de bestaande managementinformatie te gebruiken, maar het inzicht was er dat die informatie ooit was ontwikkeld vanuit inmiddels verouderde uitgangspunten. Er waren nu nieuwe inzichten nodig en dus ook nieuwe informatie om tot die inzichten te komen.

De eerste inventarisatie leidde tot de probleemstelling voor het Lean programma

Samen met de adviseur, de kwaliteitsmanager en de P&O manager werd een inventarisatie gemaakt van de problemen die zichtbaar en voelbaar waren. Gewoon door te observeren en te meten. Dit leidde tot de volgende opsomming:

1. Er werd onvolledige informatie naar klanten verstuurd over de voorraadhoogten.
2. De gevraagde hoeveelheid kon niet altijd worden geleverd.
3. Er was geen inzicht in de relatie tussen de actuele voorraden en gewenste voorraden.
4. De aansturing van productie was ad hoc: Wie het hardst riep, kreeg het eerst.
5. De performance (productiviteit) van de productie was niet inzichtelijk.
6. Er waren geen plannen voor een methode om voorraden te bepalen.
7. Er was geen verkoopplan per artikel in het productassortiment.
8. Er was geen inzicht in trends, zoals afname patronen.

Met deze constateringen kon de gewenste situatie worden omschreven. De bedrijfsleider, productiemanager, supply chain manager en verkoopmanager zetten de nieuwe inzichten om in doelen:

1. Inzicht krijgen in de actuele voorraden voor productie en verkoop.
2. Optimale voorraadniveaus en de daarmee benodigde opslagcapaciteit bepalen.
3. Bepalen of de beschikbare opslagcapaciteit toereikend is.
4. Aansturing van productie op basis van voorraadniveaus en geschatte verkoop.
5. Centralisatie van de diverse taken via een bedrijfsbureau.
6. De performance van de productie meten en vergelijken met de gestelde normen.
7. Productieplanning opstellen en managementinformatie samenstellen.

Een onderzoek met Lean Manufacturing starten en in 4 dagen afronden

De organisatie was niet in het bezit van methoden en/of informatie om de vragen te kunnen beantwoorden. Er moest daarom eerst een meet- en analyse methode worden bepaald. Deze methoden hebben we echter standaard gereed staan in onze toolboxen. De gebouwde rekenmodellen en databases zijn zo opgezet dat er zowel voor dit eerste onderzoek als ook later bij de implementatie informatie kan worden toegevoegd. Dat bespaart tijd en geld. Hieronder volgen de stappen die we samen met de medewerkers voor het onderzoek uitvoerden. U kunt deze stappen zelf ook zo volgen voor uw organisatie.

1. De analyse van de servicegraad leidt tot inzicht in de voorraadhoogte per artikel

Per artikel is de verkoophistorie van de afgelopen 3 jaren geanalyseerd. Dit is nodig om het gedrag van klanten in beeld te brengen. Gedrag van klanten verandert namelijk in de loopt der tijd. Eenmaal dat inzicht verkregen, kunnen daarna de organisatieprocessen worden aangepast. Daarbij zijn de trends en seizoensinvloeden geïdentificeerd en bepaald. Op basis hiervan zijn met behulp van statistische berekeningen, die we hier achterwege laten, leverbetrouwbaarheidsintervallen berekend. Leverbetrouwbaarheid is die hoeveelheid artikeleenheden die voorradig dient te zijn om met een statistische betrouwbaarheid van 99% voor een periode van een maand uit te kunnen leveren. Dit zonder bij te produceren. Deze definitie is een keuze voor deze organisatie, passend bij hun markt en zal van organisatie tot organisatie verschillen. Per artikel is de benodigde opslagcapaciteit bij de verschillende leverbetrouwbaarheidsintervallen bepaald en vergeleken met de beschikbare opslagcapaciteit. Op basis van de vereiste service graad van de markt is gekozen voor een opslagcapaciteit passende bij 99% leverbetrouwbaarheid. Dat kwam overeen met de maximale afname in de topmaand van het jaar. Met deze gewenste, maximale opslagcapaciteit is vervolgens de benodigde opslagcapaciteit berekend. Deze bleek toereikend te zijn voor het huidige assortiment. Een nieuw voorraadsysteem werd ontwikkeld (we laten alle berekeningen hier achterwege).

2. Nu volgt de stap naar de productie: Welke aansturingsmethode is nodig?

Op basis van het opgestelde voorraadmodel kan de productie de voorraad aanvullen tot een niveau dat overeenkomt met 99% leverbetrouwbaarheid in de topmaand. Dit is afhankelijk van twee factoren:

1. De beschikbare productiecapaciteit
2. De vraag in de komende maand.

Grafisch is dit als volgt weer te geven:

Er is sprake van een seizoenspatroon in de verkoop. De productie daarentegen blijft min of meer constant en kent alleen een teruggang als gevolg van het opnemen van vakantiedagen en feestdagen. Het onderhoud aan de fabriek wordt precies in deze perioden uitgevoerd. Gezien het feit dat de productie niet de capaciteit bezit om voldoende bij te produceren in de piekperiode dient er een buffer in de voorraad aanwezig te zijn om aan de doelstelling te kunnen voldoen (zie hier het belang van een goed gekozen doelstelling, zo’n doelstelling is leidend in het hele traject). De hoogte van de voorraad heeft hierdoor een tegengesteld patroon ten opzichte van het verkoopproces. Door de huidige voorraad te vergelijken met (1) de benodigde voorraad - lees: de verwachte verkoop - en (2) de beschikbare productiecapaciteit kan de productie per artikel(groep) worden aangestuurd. Omdat de beschikbare opslagcapaciteit ruim toereikend is, kunnen in dit geval keuzes worden gemaakt om heel efficiënte productiebatches samen te stellen.

3. Na inzicht volgen de oplossingen en een vernieuwde bedrijfsvoering met Lean Manufacturing

De complimenten aan het managementteam en alle betrokkenen. Er werd een adequate productieregistratie opgezet. Deze registratie houdt onder andere in dat metingen worden gedaan op: (1) aantal geproduceerde artikelen, (2) benodigde productietijd, (3) stilstandtijden, (4) verbruikte grondstoffen, (5) afval, (6) uitval en (7) 2e keus producten. De rekenmodellen waarover in het begin werd gesproken, konden worden gebruikt om deze informatie te verwerken. Snel en doeltreffend. Door deze gekozen variabelen te vergelijken met de theoretisch bepaalde normen als grondstofverbruik en cyclustijd zijn diverse managementinformatiestromen opgezet (dit gebeurde na de analysefase). Hierbij is bijvoorbeeld het kengetal bezettingsgraad geaggregeerd uit een aantal op zichzelf staande metingen, zoals: (a) aantal 1e keus geproduceerd, (b) netto productietijd, (c) norm cyclustijd en (d) de beschikbare bruto productietijd.

4. De resultaten zijn indrukwekkend, dankzij alle medewerking en samenwerking:

• De huidige opslagcapaciteit is toereikend. Er is geen nieuwe capaciteit nodig.
• Het aantal nee-verkopen is drastisch teruggebracht van 10% naar slechts 1% aan het einde van het hoogseizoen.
• Er wordt geen overschot artikelen geproduceerd (lean zegt: verspilling). Een besparing van 1.000.000 m2 à € 10,-/m2 productopslag, dat langer dan een half jaar stilstaat.
• Duidelijkheid in de organisatie over minimum en maximum voorraadniveaus.
• Een rustiger productieverloop en efficiëntere productiebatches, omdat ad hoc omstellingen worden voorkomen.
• Inzichtelijk welke artikelen problemen in de productie veroorzaken.
• De bezettingsgraad is in 3 maanden tijd met 7,5% gestegen.
• De nieuwe productieplanning leidt tot een ruime verdubbeling van de output in 3 maanden.
• Een structuur is nu aanwezig om eenvoudiger de registraties te boeken, rapportages te genereren en beslissingen te nemen. Verdere groei is mogelijk.

Wilt u de nulmeting Lean uitvoeren om processen te verbeteren. Vul onderstaande formulier in en stel uw vragen. U kunt ook bellen met 088 33 666 66 of stuur een e-mail: info@patagonia-bv.com.