Leiders concentreren zich op de sociale vaardigheden

Het blijkt dat leiders behoorlijk veel succesvoller zijn als ze een aantal sociale vaardigheden beheersen, de groepsdynamiek in het team doorgronden en zelfreflectie kunnen toepassen. In dit artikel gaan we uitgebreid in op het leiderschapsmodel ARP^©, waarin een aantal van die sociale vaardigheden is opgenomen. Vervolgens laten we zien hoe leiders met dit model hun voordeel kunnen doen. Wilt u de manier van leidinggeven in uw organisatie verder onderzoeken? Dan kunnen we een nulmeting voor u uitvoeren, training geven en handvatten aanreiken. Onderschat niet het belang van goed leiderschap in een organisatie. Het is alles bepalend.

Inhoud van dit artikel over leiderschap met het ARP^© model:

1. Introductie over leiderschap en de betekenis van een team
2. Leiderschap volgens het ARP^© model, een praktische tool
3. Toepassing van het ARP^© leiderschapsmodel in de dagelijkse praktijk
4. De praktijk van leiderschap

1. Introductie over leiderschap en de betekenis van een team

Welke leiders worden bedoeld?

Voordat we ons verdiepen in het ARP^© model en de sociale vaardigheden, zullen we eerst maar eens duiden wie we met leiders bedoelen en over welke situaties we het hebben. De leiders waarover we het hier hebben zijn bijvoorbeeld de directeur van een onderneming, de manager van een afdeling of de voorzitter van een verbeterteam met als titel Green Belt of Black Belt. Het gaat om de leiders van een team of organisatie met een duidelijk doel voor ogen. Voor een verbeterteam kan dat zijn het oplossen van een kwaliteitsprobleem met Six Sigma en voor een directeur is dat de gezondheid van de organisatie op lange termijn. Advies: Bepaal een standaard voor leiderschap, zodat iedere leidinggevende begrijpt wat er van zijn of haar gedrag wordt verwacht.

Wat betekent het om een team te leiden?

Het is voor leiders natuurlijk belangrijk om een organisatiestrategie te ontwikkelen of het Six Sigma stappenplan te kennen. Dat geldt ook voor de medewerkers, die onderdeel zijn van het team. Zij moeten de strategie kennen of het Six Sigma stappenplan begrijpen. We gaan er in dit artikel vanuit, dat die basiskennis aanwezig is. Mensen zijn opgeleid. Met dat uitgangspunt in gedachte, blijkt het voor leiders om effectief te zijn belangrijker zich te concentreren op de groepsdynamiek in het team en de wijze van samenwerken, dan op de inhoud van een onderwerp. Precies dat gaat vaak fout. Het gaat er namelijk niet om of jij als leider weet hoe iets moet worden bedacht of ontdekt, maar of het team in staat is via samenwerking nieuwe inzichten te ontwikkelen en boven zichzelf uit te stijgen. Advies: Onderzoek of teams in staat zijn te vernieuwen, of blijft alles bij het oude?

Waarom is de samenwerking in een team zo bepalend voor het succes?

Als je alles zelf wil doen en bepalen als leider, kan je beter het team naar huis sturen en alles zelf doen. Daar schiet leiderschap dan haar doel voorbij. Leiderschap gaat juist over de creatie van samenwerking en synergie om een (moeilijk) doel te bereiken. Leiderschap gaat over de omzetting naar de praktijk door een team en de ambitie waar dat team voor staat is nooit eenvoudig. Bijvoorbeeld de omzetting van een kwaliteitsprobleem naar een verbeterd proces of de implementatie van een bestaande strategie naar een verbeterde strategie. Dat kan je als leider nooit alleen, sterker, het is de bedoeling dat juist anderen nieuwe inzichten ontwikkelen en verbeterde werkwijzen implementeren of zich eigen maken. Daarom hebben de meest succesvolle leiders vooral aandacht voor de intermenselijke processen en hun eigen gedrag in de groep. Advies: Onderzoek welke teams in uw organisatie succesvol zijn en stel uzelf dat vraag hoe dat komt?

2. Leiderschap volgens het ARP^© model, een praktische tool

Het model Authority Responsibility Power (ARP^©) is ontwikkeld door Prof. Dr. Richard Bents en Dr. Reiner Blank. Met dit ARP instrument kunnen de vaardigheden Autoriteit (Authority) en Verantwoordelijkheid (Responsibility) worden gemeten. Door deze twee eigenschappen in te zetten ontstaat Power. Power betekent hier: kunnen omzetten (transformeren) of realiseren. De bestaande situatie wordt verlaten en een nieuwe, verbeterde situatie wordt gecreëerd en geborgd.

Persoonlijke autoriteit is het vermogen dat kan leveren voor het team en het doel

Autoriteit wordt gedefinieerd als onze positie in de wereld. Het is de plaats van waaruit we ‘ik’ zeggen. Bijvoorbeeld: 'ik kan dat... voor het team doen' of 'ik weet dat... daar kunnen jullie op vertrouwen'. Autoriteit wordt gevormd door een aantal onderliggende vaardigheden, zoals deskundigheid, bereidheid, kennis, zelfkennis en het vertrouwen in je vermogens. Autoriteit in het ARP^© model is de capaciteit die je hebt. Verwar deze betekenis niet met het Nederlandse woord voor autoriteit, dat vaak wordt geassocieerd met een bevoegdheid of een hiërarchische positie. In het model ARP is de betekenis van autoriteit datgene wat je in je hebt. Denk aan de mate waarin de batterij is opgeladen. Dat is het vermogen dat je kan geven aan het team.

Verantwoordelijkheid nemen is mijn gedrag kiezen in het belang van het team

Verantwoordelijkheid is de competentie om de behoeften van jezelf en van anderen te herkennen en daarbij betrouwbaar en geloofwaardig te zijn. Denk bijvoorbeeld aan de behoefte van een team om een bepaalde procesprestatie te realiseren en daar als individu onderdeel van te zijn. Het is de bereidheid van het individu om zodanig te handelen dat het de ontwikkeling van het team ten goede komt. Lees: ik zet me in als onderdeel van het team om de gestelde doelen te realiseren. Hoe ik me inzet, kan ik kiezen. Gedrag kan je kiezen. Ik kan er voor kiezen om bijvoorbeeld mee te werken, niets te doen of dwars te zijn. Het is de vraag of ik bereid ben me in te zetten voor het gestelde doel? Advies: Identificeer de mensen die bereid zijn. Welk gedrag vertonen die in een team?

Power is het vermogen tot realisatie of transformatie

Praktische geformuleerd: Autoriteit bestaat uit het gereedschap dat we in ons leven verzamelen en verantwoordelijkheid is de manier waarop we dat gereedschap in de samenwerking gebruiken. De combinatie van autoriteit en verantwoordelijkheid resulteert in Power. Lees: het vermogen tot omzetting of realisatie. Als ieder individu als onderdeel van een team zijn of haar autoriteit en verantwoordelijkheid inzet ontstaat Power. Populair gezegd, dan gebeurt er wat. Dan zijn mensen samen tot grootse prestaties in staat. Dat is de kracht van teamwork. Daarom is teamwork bij de toepassing van bijvoorbeeld Six Sigma of in het managementteam zo belangrijk. Zonder teamwork staat alles stil en blijft alles bij het oude. 

3. Toepassing van het ARP^© leiderschapsmodel in de dagelijkse praktijk

Concentratie van leiders op de sociale vaardigheden van individuen in het team

In de ideale wereld werken mensen op een positieve manier mee aan de gekozen doelstellingen of de kwaliteitsvraagstukken die voorliggen. Die ideale wereld is meestal niet de dagelijkse praktijk en daarom zijn leiders nodig. Leiders wijzen de weg en creëren. Dat begint met observeren. Neem waar hoe de deelnemers in het team zich gedragen. Welke sociale vaardigheden passen zij toe? Wordt constructief meegewerkt? Delen ze informatie? Luisteren ze naar elkaar? Komen ze afspraken na? De leider concentreert zich op het gedrag van de deelnemers.

Gebrek aan verantwoordelijkheid

Een leider die in een team alleen vanuit autoriteit handelt, maar weinig verantwoordelijkheid neemt, zal snel zelfverzekerd doen en is moeilijk bereid zijn tot compromissen of tot het aanvaarden van nieuwe inzichten. Deze persoon zal er weinig voor voelen om zijn of haar eigen gedrag te verklaren. Er is gebrek aan zelfreflectie op het eigen gedrag en het effect hiervan op het team. Het gedrag kan variëren van hoge eigendunk tot egoïsme, isolement en zelfs autoritair gedrag. Top down werken vinden deze mensen prettig: ze geven orders en verwachten dat ze gehoorzaamd worden, ongeacht de vraag of de ander in staat is de orders uit te voeren. In het ARP^©-model wordt hun gedrag aangeduid als bevelend. Het is niet verwonderlijk dat directeuren, managers of Black Belts met dit leiderschapsprofiel nogal eens met confrontaties en grote weerstanden te maken krijgen. Deze leiders zijn weinig effectief. Er ontstaat geen toegevoegde waarde, sterker, het gevolg van dit gedrag is meer kosten dan resultaten en een lage productiviteit. Tijdelijk doet de omgeving wat deze leider vraagt, maar ze doen dat zonder zelf na te denken, dus zonder verantwoordelijkheid te nemen. Daarna zullen mensen vertrekken, omdat ze zich niet kunnen ontwikkelen of geen gevoel van eigenwaarde ervaren. Herkent u dit mechanisme in uw team of organisatie?

Gebrek aan persoonlijke autoriteit

Als de situatie andersom uit balans is, scoren mensen hoog op verantwoordelijkheid en laag op autoriteit. Het ontbreekt deze leiders meestal aan zelfvertrouwen en doelgerichtheid. Ze worden omschreven als loyale dienaars en toegewijde helpers. Door hun gebrek aan autoriteit laten zij zich vaak door anderen vertellen wat er moet gebeuren, in plaats van dat ze zelf de richting aangeven. In het ARP^©-model wordt hun gedrag omschreven als aanpassend. Bij de uitvoering van complexe taken, waarvoor een hoge autoriteit nodig is, vertragen ze het team. Ze zijn niet in staat hun taken goed uit te voeren, of zich te laten gelden om de benodigde informatie op tafel te krijgen. Oppervlakkigheid is het gevolg en dat is het tegenovergestelde van datgene wat nodig is om een nieuw doel te bereiken. Het gevolg is dat deze leiders snel opgeven en zich machteloos en/of onbekwaam voelen. Herkent u deze mensen in uw team of organisatie?

Gebrek aan autoriteit en verantwoordelijkheid

Mensen die noch autoriteit noch verantwoordelijkheid hebben, vertonen gedrag dat varieert van gemakzucht en onverschilligheid tot niet willen meewerken of zelfs tegenwerken. Het ARP^©-model beschrijft hen als protesterend. In organisaties of teams vormen zij een negatieve kracht die aandacht vraagt en waarop dient te worden geacteerd. Herkent u dit? Zijn er mensen in uw team die altijd mitsen en maren oproepen, die nooit meewerken en vaak werk niet uitvoeren? 

4. De praktijk van leiderschap

Creëer een goed team

Leiderschap is makkelijk als het team bestaat uit uitsluitend competente en enthousiaste teamleden. Het is natuurlijk überhaupt de taak van een leider om zo'n team te creëren. Het is echter niet altijd zo makkelijk en daarom zijn leiders nodig.  We ervaren in de praktijk regelmatig dat leiders klagen over hun team, in plaats van te beseffen dat het juist het werk van een leider is om een goed team te ontwikkelen.

Herken sabotage en reflecteer op het gedrag

Mensen saboteren soms en daarom zijn leiders nodig. Dat klinkt naar, maar zo noemen we dat. Voorbeeld: iemand komt naar een meeting, maar heeft zijn huiswerk niet gedaan, waardoor het team stilvalt en niet de volgende stap kan zetten. Dat noemen we sabotage. Ook te laat komen, informatie niet beschikbaar stellen, eigen werkwijzen er op nahouden of een e-mail niet beantwoorden zijn allemaal voorbeelden van sabotage. Dit gedrag dient namelijk de samenwerking in het team niet en daarmee niet de realisatie van het doel. Nu klinken al snel de tegenargumenten: ‘ja maar, hij kan ziek geweest zijn.’ Ja, dat kan, maar dan had hij de leider even kunnen bellen of mailen en uitleggen dat hij ziek is en daardoor het huiswerk niet heeft kunnen doen. Daarmee ontstaat de mogelijkheid naar oplossingen te zoeken. Die kans wordt het team ontnomen door niets te zeggen. Het kan ook zijn dat hij het huiswerk is vergeten, het niet eens is met de aanpak of hij het druk heeft gehad met andere onderwerpen. Zo zijn er nog duizend en één argumenten om iets niet te doen. Hoe u er ook naar kijkt, het is niet verdedigbaar vanuit het team belang. Hierover gaat nu juist de as van Verantwoordelijkheid. Als je werk aanvaart, dan zeg je feitelijk tegen het team dat ze op je kunnen vertrouwen. Uit dit eenvoudige voorbeeld blijkt dat leiderschap niets met Six Sigma te maken heeft, maar alles met gedrag van mensen en hun samenwerking.

Fouten maken is onderdeel van het proces, als er maar van wordt geleerd

De in de voorgaande paragraaf gepresenteerde voorbeelden van sabotage mogen niet worden verward met het maken van fouten. Fouten maken is prima, mits van de fouten wordt geleerd. Mensen met een hoge mate van Verantwoordelijkheid en Autoriteit (in het schema rechtsboven; transformerend) maken continu fouten, omdat ze hun ervaringsgrenzen uitbreiden. Ze willen leren en verbeteren. Ze verlaten de status quo en gaan op reis om het doel te realiseren. De leider geeft hierin alle ruimte, mede door het vasthouden aan het gestelde doel. 

Leiders stellen de normen voor het team

Als een leider sabotage accepteert, wordt het betreffende gedrag goedgekeurd... voor het hele team. Bijvoorbeeld te laat komen. De norm is dan voor het hele team, dat het ok is om te laat te komen of om het werk niet te doen. Dat is nog niet alles. Wat met deze goedkeuring ook tegelijkertijd gebeurt, is het ontnemen van de kans voor het individu om zichzelf te verbeteren. De betreffende medewerker leert niet meewerken en zich aanpassen in het belang van het doel van het team. Deze persoon zal niet meer gevraagd worden om deel te nemen aan een team. Hij of zij zet zichzelf buiten spel en staat stil in persoonlijke ontwikkeling, omdat hij of zij onbetrouwbaar gedrag vertoont. Het is een verantwoordelijkheid en vaardigheid van de leider om het gedrag te herkennen en de medewerker te coachen in de ontwikkeling van nieuw, verbeterd gedrag. Dit is een voorbeeld van de ontwikkeling van de vaardigheid Verantwoordelijkheid nemen. Ook dit wordt zichtbaar voor alle teamleden. De leider stelt een norm op samenwerking en persoonlijke ontwikkeling voor ieder individueel teamlid. Meedoen in het team is niet vrijblijvend, omdat een doel gerealiseerd moet worden.

Wilt u meer informatie over de uitvoering van een nulmeting op leiderschap? Voor vragen kunt u altijd geheel vrijblijvend contact opnemen, via e-mail info@patagonia-bv.com of via telefoon 088 33 666 66.