Situationeel leiderschap: Leiderschapsstijlen in verschillende situaties

Situationeel leiderschap werd beschreven door Hersey en Blachard. In verschillende situaties wordt een specifieke leiderschapsstijl toegepast. Het zijn de omstandigheden die vragen om de toepassing van een gerichte leiderschapsstijl. Denk bijvoorbeeld aan de brandweer, die de leiding overneemt als in uw huis brand is uitgebroken. Brandweermannen handelen directief. Ze vragen niet, maar voeren uit. Dat is ook nodig als brand is uitgebroken. Zo redden brandweermannen levens van mensen in gevaarlijke situaties. Zo'n directieve stijl of instruerende stijl heeft een positieve functie in deze specifieke situatie. Het is de vraag of zo'n directieve stijl altijd handig is? Dat is die niet natuurlijk. Lees meer over de ontwikkeling van uw leiderschapsstijl en vraag het eBook aan over situationeel leiderschap en coachend leiderschap.  

Situationeel leiderschap is leiden in verschillende omstandigheden

Het woord situationeel leiderschap komt van Hersey en Blanchard. Zij beschreven in hun leiderschapsmodel dat verschillende medewerkers aangestuurd dienen te worden via verschillende leiderschapsstijlen. Als bijvoorbeeld een medewerker weinig ervaring heeft in de uitvoering van zijn of haar taken, dan is een instruerende leiderschapsstijl nodig. Zekerheid en kennis moeten worden aangeboden, omdat anders het werk niet goed wordt uitgevoerd. De parallel met het voorbeeld van de brandweerman in de inleiding is duidelijk. U bent als bewoner van uw huis niet in staat het gevaar goed in te schatten, of u heeft geen ervaring met brand in huis. Dan passen brandweermannen een instruerende leiderschapsstijl toe, die ook wel directief leiderschap wordt genoemd. Populair gezegd: Nu even luisteren en doen wat ik zeg. Bij een ervaren medewerker is dat niet nodig en dan kan een delegerende leiderschapsstijl worden toegepast. Het werkt natuurlijk averechts als een ervaren, vakbekwame medewerker instruerend wordt aangestuurd. Dan ontstaat weerstand. 

Vier leiderschapsstijlen in het model voor situationeel leiderschap

Hersey en Blanchard beschreven in hun model 4 leiderschapsstijlen, namelijk instruerend, begeleidend, ondersteunend en delegerend. Kort samengevat komt dit neer op een leiderschapsstijl, die past bij de toename in zelfstandigheid en vakbekwaamheid van de medewerker:

• Instruerende leiderschapsstijl: De teamleider instrueert de werkwijze en controleert het resultaat van het uitgevoerde werk.
• Begeleidende leiderschapsstijl: De teamleider stuurt bij, omdat de medewerker nog niet volledig vakbekwaam is.
• Ondersteunende leiderschapsstijl: De teamleider geef zelfvertrouwen. De medewerker kan het wel, maar is nog onzeker.
• Delegerende leiderschapsstijl: De teamleider draagt taken en verantwoordelijkheden over aan de medewerker.

Dit model is handig om een beeld te schetsen van de relatie tussen de leider en de medewerker. Het is de uitdaging voor de leider om telkens de juiste rol aan te nemen in verschillende situaties. Een andere uitdaging is het om jezelf te verhouden tot medewerkers die bijvoorbeeld in de weerstand zitten. Bijvoorbeeld met medewerkers die ongemotiveerd zijn, of die uit hun functie zijn gegroeid. Welke leiderschapsstijl is dan van toepassing? Daarnaast is het ook nog de vraag hoe medewerkers zich ontwikkelen vanuit een instruerende fase naar volledige vak volwassenheid. Daarvoor maken we een sprong naar coachend leiderschap.

Coachende leiderschapsstijl leidt tot leren en verbeteren

De coachende leiderschapsstijl is leiderschap waarbij de leidinggevende richting geeft en de medewerker laat leren om zich te verbeteren. Dus, stel dat een medewerker nog niet vakbekwaam is, dan kan de leider kleine doelen formuleren en de medewerker ondersteunen in zijn of haar leerproces. De verantwoordelijkheid voor het leerproces ligt bij de medewerker, niet bij de leider. Het leerproces is niet vrijblijvend, omdat in het belang van de organisatiedoelstellingen bepaalde prestaties moeten worden geleverd. De medewerker dient verantwoordelijkheid te nemen voor het leerproces en zijn of haar oefeningen te doen om zichzelf te verbeteren. De leider observeert of de gewenste resultaten worden gehaald. De medewerker legt verantwoordelijkheid af over die resultaten én over zijn of haar eigen gedrag en leerproces. Hieruit blijkt dat met coachend leiderschap een lerende omgeving wordt gecreëerd en dat is geen vrijblijvende omgeving. Dat is nog wel eens een misverstand. Coachend leiderschap is een zeer krachtige leiderschapsstijl, die mensen helpt zich te ontwikkelen en hun doelen te realiseren. De coachende leiderschapsstijl is nodig in aanvulling op de situationeel leiderschapsstijlen.

Coachend leiderschap en het gedrag van de leider

Bij coachend leiderschap zorgt de leider voor een lerende omgeving. Dat betekent dus niet instructies geven, maar richting. Bijvoorbeeld: Dit werk is normaal in een uur gedaan. Je doet er nu nog 2 uur over. Dat is logisch, omdat je nog het een en ander moet leren. Hoe kan je er voor zorgen, dat je dit werk over een maand in 1,5 uur doet? De richting (de norm) is niet vrijblijvend: het doel is 1 uur en de kwaliteit van het resultaat staat ook vast. Het leerproces is ook niet vrijblijvend. De leider bewaakt zowel het doel als het leerproces van de medewerker. De leider geeft de medewerker wat nodig is om het leerproces te doorlopen. Bijvoorbeeld trainingstijd, een stage, een boek, theorie, een cursus of een plek om te oefenen. Iedere week wordt de voorgang gemeten, zodat de medewerker zijn of haar vooruitgang kan zien en ervaren. Een coachende leiderschapsstijl is zeer effectief en is nodig bij de toepassing van technieken als 5S, Lean, verbeterkata en functioneringsgesprekken. Het zijn allemaal leer, train en onderzoekmomenten waarop medewerkers hun creativiteit en vakmanschap aanspreken om te verbeteren en de doelstellingen te realiseren. Dit vraagt ook uitstekende communicatievaardigheden van de leiders.

Communicatieve vaardigheden bij de verschillende leiderschapsstijlen

De hiervoor benoemde leiderschapsstijlen gaan natuurlijk samen met een bijpassende communicatiestijl. De brandweerman die u komt helpen zal duidelijke, operationele instructies geven, terwijl een medewerker, die zich aan het ontwikkelen is, juist specifieke vragen krijgt om hem of haar te helpen nadenken. Daarnaast geldt dat we als persoon communicatieve voorkeuren hebben. Dit heeft Dr C.G. Jung al ver in de vorige eeuw ontdekt en aangetoond. Deze voorkeuren worden omschreven in de methode MBTI. Een krachtige methode die u helpt zuiver te communiceren en dat ondersteunt natuurlijk uw leiderschapsstijl. Communicatie en leiderschap kunnen niet los van elkaar worden gezien. Iedere leider dient zijn of haar communicatiestijlen te kennen en zich bewust te zijn van een juiste toepassing.  

Het resultaat van de coachende leiderschapsstijl

Het resultaat van de coachende leiderschapsstijl is indrukwekkend. Het leidt niet tot harder werken, maar tot slimmer werken. Mensen ontwikkelen hun competenties en werken samen aan oplossingen. De energie van de leider transformeert van het geven van instructies naar het creëren van ruimte om te verbeteren. Dit leidt tot een enorme efficiëntieverbetering. Iedere keer als een medewerker zich verbeterd in zijn of haar vak wordt het werk sneller of beter uitgevoerd. Vermenigvuldig de gewonnen tijd met het aantal keer dat de handeling per medewerker per jaar wordt uitgevoerd en het zal duidelijk worden dat de productiviteit met tientallen procenten omhoog schiet. Tijdens onze training leiderschap leren de deelnemers effectief werken als coachend leider. 

De pijlers onder de verschillende leiderschapsstijlen oefenen tijdens de leiderschapstraining

De verschillende leiderschapsstijlen zijn min of meer gebaseerd op dezelfde pijlers of principes:

• Verantwoordelijkheid
• Autoriteit
• Vertrouwen en samenwerken
• Richting of doelgerichtheid
• Authenticiteit of integriteit
• Continu leren en verbeteren

Deze principes worden tijdens onze trainingen voor leiderschapsstijlen behandeld en geoefend. Oefenen is belangrijk. Leiderschap komt niet (geheel) van nature, maar leer je via doen, ervaren, experimenteren en reflecteren op jezelf. We kijken vaak naar grote leiders als Mandela of Gandhi, maar ook zij hebben vele fouten gemaakt. Het verschil dat zij maken met anderen wordt veroorzaakt door zelfreflectie en het vermogen om zichzelf nieuw gedrag te leren. Dat nieuwe gedrag blijkt effectiever dan het oude gedrag. Dat maakt grote leiders groot. Dit wordt ook beschreven in het boek Good to Great van James C. Collins. Hij onderzocht de overeenkomsten tussen succesvolle bedrijven. Guess what: Ze hadden allemaal leiders, die een coachende leiderschapsstijl toepasten. Het gaat niet om weten, maar om leren, zodat mensen beter worden in wat ze doen. Dit is ook de basis van Kaizen Management. Alleen door leren worden mensen beter in een vak of in leiderschap en dat heeft een positief effect op zowel het functioneren van de organisatie als de individuele mens. Het goede nieuws is dus, dat iedereen een goede leider kan worden, als je tenminste wil leren en verbeteren.

Vraag gratis het eBook Leiderschap aan. Voor vragen kunt u altijd geheel vrijblijvend contact opnemen, via e-mail info@patagonia-bv.com of via telefoon 088 33 666 66.