Continuous Improvement actief organiseren
Het is de kunst de organisatie in beweging te brengen, zodat continuous improvement (Kaizen) een normale status wordt en Operational Excellence wordt gerealiseerd. Dat in beweging brengen is niet vaag, maar heel specifiek. Als iedere medewerker iedere afwijking meldt en die meldingen worden binnen 24 uur opgevolgd, dan is continuous improvement een feit. Belangrijke randvoorwaarde: de opvolging wordt uitgevoerd via een oorzaakanalyse, zodat korte termijn fiksen wordt voorkomen. Fiksen of corrigeren leidt juist tot een opeenstapeling en groei van afwijkingen, wat op een gegeven moment teveel wordt. De organisatie wordt dan geleefd door afwijkingen en het herstellen ervan, zonder einde. Hoe organiseert u continuous improvement in uw organisatie? Hoe leidt continuous improvement tot een verbeterde concurrentiepositie voor uw organisatie? Lees over de belangrijke voorwaarden.
Voer zelf een eenvoudige nulmeting uit voor continuous improvement
Met een eenvoudige nulmeting is het direct te herkennen als organisaties de status van continuous improvement niet hebben bereikt. U kunt dat ook zelf makkelijk zien. Maak als nulmeting een rondgang over de verschillende afdelingen en observeer de fysieke situatie van de werkplekken (Gemba). Ziet u medewerkers wachten, rommel op de grond of in de raamkozijnen, incomplete dossiers of producten met beschadigingen? Dit zijn allemaal signalen dat continuous improvement niet werkt. Het zijn de verspillingen (Lean), die door klanten niet worden gewaardeerd, maar die wel aanwezig zijn. Als u uw medewerkers hierover aanspreekt en verklaringen krijgt voor deze waarnemingen, dan weet u zeker dat het verbeterproces in uw organisatie stil staat. Herkenning van deze status is makkelijk. Herkenning van de status continuous improvement is eveneens makkelijk. Wat moeilijk is, is de weg afleggen naar de status Continuous Improvement.
Het effect van continuous improvement op uw organisatie
Continuous Improvement richt zich op de operationele en administratieve processen van uw organisatie. Deze worden in hoog tempo en met kleine stapjes door de operationele medewerkers verbeterd. Niet met grote stappen, maar met vele kleine stappen. Dat is belangrijk! Verbeteren gebeurt uiteraard onder leiding van een teamleider of voorman. Minstens iedere week op minstens iedere werkplek wordt een verbetering doorgevoerd. Hoe klein ook. Dat resulteert in honderden of duizenden verbeteringen per afdeling per jaar. Dat heeft een enorm effect! De kosten dalen, de procesbeheersing verbetert, de doorlooptijd wordt verkort én medewerkers krijgen plezier in hun werk. Het rendement kan soms met wel 50% verbeteren, blijkt uit onze praktijk.
Succes bepalende voorwaarden voor continuous improvement
Het bereiken van continuous improvement is niet hetzelfde als een continuous improvement manager aanstellen of even een cursus volgen. Continuous Improvement is een status, zoals een voetbalteam fantastisch speelt en de Europa Cup wint. In die status of flow worden afwijkingen in processen door medewerkers gezien en direct opgelost via één van de instrumenten, die in de volgende paragrafen worden genoemd. Daarmee is continuous improvement niet een techniek of een functionaris, maar een wedstrijd, een mentaliteit: het telkens beter doen, waardoor de concurrentiepositie verbetert. Om continuous improvement te bereiken is een aantal belangrijke voorwaarden van toepassing. Deze moeten worden geborgd bij het management en via het management in de hele organisatie:
1. Leiderschap met een Zero Defects mentaliteit
Leidinggevenden hebben een Zero Defects mentaliteit. Ph.B. Crosby noemde dit een doelstelling voor het management. Daadwerkelijk nul operationele fouten maken, lijkt onmogelijk, maar het is niet onmogelijk om de mentaliteit te ontwikkelen dat fouten niet worden geaccepteerd en dat iedere fout direct wordt gemeld en opgepakt. Dat is dezelfde winnaarsmentaliteit die ook topsporters hebben. De beste willen worden. Die Zero Defects mentaliteit wordt door het management ontwikkeld bij iedere individuele manager en daarna bij iedereen in de organisatie.
2. Samenwerking met collega's en het middenkader
Afwijkingen in processen worden nooit alleen opgelost. Sommige afwijkingen worden bijvoorbeeld pas 3 processtappen verder ontdekt, dan waar ze zijn ontstaan. Daarom is samenwerking met collega’s binnen en over afdelingen heen nodig. Bovendien is veiligheid nodig. Het gaat er niet om wie iets fout heeft gedaan, maar wat in het proces niet goed ging. Blijf weg van de persoonlijke verwijten en werk samen aan verbeteringen.
3. Kennis ontwikkeling door oorzaakanalyses uit te voeren
Extra kennis is nodig om afwijkingen weg te nemen. Een afwijking is een signaal. Een afwijking komt onverwacht en zegt tegen de organisatie: 'Jullie dachten het proces te begrijpen, maar dat is niet zo. Er zit een fout in en die had je nog niet gezien en ook niet begrepen.' Voor het oplossen van afwijkingen is meer kennis nodig, dan dat er tot vandaag toe aanwezig was (Dr. A. Einstein: Problemen kunnen niet worden opgelost met hetzelfde niveau van denken als waarmee de problemen zijn ontstaan). Die kennisontwikkeling gebeurt in samenwerking én met de juiste technieken, zoals de verbeterkata, 5S of Six Sigma. Dat is de reden waarom oorzaakanalyses in samenwerking worden uitgevoerd, zoals bijvoorbeeld gedurende de verbeterkata, waarbij de operator met de voorman samenwerkt. Het doel van verbetertechnieken is kennis te ontwikkelen over de afwijking en het proces, waardoor de oorzaak van de afwijking kan worden achterhaald. Daarna worden oplossingen gegenereerd en ingevoerd, zodat het proces op een verbeterd niveau gaat presteren. Worden deze verbeterprocedures niet doorlopen, dan ontstaat fiksen en komt de afwijking morgen weer terug. Het gevolg: de organisatie wordt duur en de productiviteit daalt.
4. Richting geven met doelen en een visie
Voor het oplossen van fouten is het nodig dat de verbeteraars begrijpen wat de ambitie van de organisatie is. Wat is het doel of de richting? Wat zijn de kaders waarbinnen moet worden gewerkt? Zonder richting en kaders zullen verbeteringen alle kanten op gaan. Een voorbeeld: Als niet duidelijk is welke veiligheidsnorm geldt (duidelijkheid over het gewenste veiligheidsniveau) is iedere veiligheidsmaatregel goed (of fout). Degene die het proces verbetert, kan het niet weten. Het gevolg is overigens ook, dat niemand zich ergens aan houdt, omdat de richting niet duidelijk is. Dit geldt evenzogoed voor technische handelingen zoals frezen, samenstellen of verpakken. Als niet duidelijk is wat de klanteisen zijn ten aanzien van het verpakken van de eindproducten, is iedere verbetering goed of niet goed. Er is richting nodig.
5. Technieken voor continuous improvement toepassen
Als aan de voorgaande voorwaarden is voldaan, kan de laatste worden ingevuld: technieken toepassen. Er zijn talloze technieken ontwikkeld, zoals 5S, verbeterkata, Six Sigma, 8D en vele andere methoden en technieken. De fout, die veel organisaties maken, is te beginnen bij deze laatste voorwaarde, waarmee de eerste drie voorwaarden worden overgeslagen. Zonder de eerste 3 voorwaarden zal deze vierde niet succesvol worden, omdat de organisatie er achter niet is voorbereid. Dat is hetzelfde als de opstelling van een aanvalsplan voor een voetbalteam zonder de rol van de verdedigers en het middenveld mee te nemen. Vaak wordt dan geuit, dat de technieken niet geschikt zijn voor de organisatie, of vergelijkbare drogredenen. De technieken zijn prima en universeel toepasbaar, maar er zijn implementatiestappen overgeslagen.
Coachend leiderschap van het middenkader is de sleutel tot succes
Teamleiders en voormannen vormen de sleutel tot succes en passen coachend leiderschap toe. Zij zijn het die de uitvoerende medewerkers motiveren om afwijkingen te zien en te melden, waarna ze met bijvoorbeeld de verbeterkata direct worden opgelost. De Continuous Improvement Manager ondersteunt hier in de uitvoering van technieken, maakt analyses of geeft trainingen. Is er sprake van directief leiderschap, wordt er geen tijd vrij gemaakt voor verbeterprocessen of wordt het middenkader niet getraind in coachend leiderschap of verbetertechnieken, dan zal de status continuous improvement niet succesvol worden. Daarom ontwikkelt HRM een uitgekiend programma voor alle lagen van de organisatie om de rol te spelen die nodig is voor continuous improvement. Als u als HR manager hulp nodig hebt bij de ontwikkeling van zo'n programma, laat het ons weten. We helpen u graag verder.
Wilt u informatie over opleidingsprogramma's voor Continuous Improvement. Vul onderstaande formulier in en u ontvangt de informatie. U kunt ons ook bellen via 088 33 666 66 of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.
Wilt u de organisatie voorbereiden op de realisatie van Continuous Improvement? Neem dan contact op met één van onze adviseurs: A.Tegelaar@patagonia-bv.com (Adrienne) of J.Verberk@patagonia-bv.com (Jeroen).
