Dr. W.E. Deming legt de basis van kwaliteitsmanagement met PDCA cyclus

Dr. William Edwards Deming werd in de vorige eeuw beroemd met de PDCA cyclus, ook Deming cycle of Deming Wheel genoemd. Deze PDCA cycle is de basis geworden van kwaliteitsmanagement. Synoniemen hiervoor zijn continuous improvement management (CIM) en Kaizen management. Dr. Deming's managementmethode is ook opgenomen in richtlijnen als ISO 9001 en alle andere modellen voor kwaliteitsmanagement. Hoewel Dr. Deming zijn bevindingen en aanwijzingen duidelijk heeft opgeschreven, blijken veel organisaties moeite te hebben met het in praktijk brengen van continuous improvement, dan wel het laten draaien van de PDCA cycle. Het gevolg is veel te hoge kosten. In dit artikel lees je de achtergrond van het werk van Dr. Deming, de oorsprong van de PDCA cycle en je krijgt praktische aanwijzingen voor verbetering van de bedrijfseconomie.

Dr. Deming toont variatie aan en de bedrijfseconomische gevolgen als PDCA cyclus niet draait

PDCA cyclus is het symbool van variatie. Hoe zit dat? Dr. Deming toonde aan dat in de output van productieprocessen variatie zit. Dat gold toen, dat geldt vandaag en het zal ook in de toekomst zo blijven. Het is namelijk een natuurwet en niet een of andere managementfase. De onwetendheid hierover of zelfs de ontkenning ervan door leiders is een enorme bedrijfseconomische fout met grote consequenties. Ondanks alle mechanisatie met machines en tegenwoordig natuurlijk met automatisering, robotisering en AI is geen enkel product identiek. Dat is wellicht moeilijk voor te stellen, maar wel praktisch te begrijpen. Denk aan de variatie in de vingerafdrukken van mensen. Geen twee zijn er gelijk, want er is variatie. Dit principe blijkt een enorm effect te hebben op de vele processen, die in iedere organisatie moeten samenwerken tot één product of een dienst. De reductie van variatie verloopt via de PDCA cyclus of Deming cirkel.

Maak de variatie per proces inzichtelijk om de Deming cirkel te draaien

Het doel is de variatie reduceren door de Deming cirkel te laten draaien. Maar laten we eerst die variatie eens begrijpelijk maken met enkele voorbeelden. Je staat 's morgens op de weegschaal en iedere ochtend geeft de weegschaal een iets ander getal weer. Je rijdt iedere dag naar je werk, maar de tijd die je erover doet, is iedere dag net anders. Met je wasmachine was je je kleren en ineens is de machine kapot. Dit is allemaal het gevolg van variatie. Variatie is overal. In een fabriek met machines, een ziekenhuis met operatiekamers en een gemeentehuis met procedures is dit net zo. Variatie is overal, zo toonde Dr. Deming aan, maar je moet het wel willen zien. Je kan niet verbaasd zijn dat de wasmachine op een dag kapot gaat. Je weet dat onderdelen slijten en zelfs ook hoe snel. Met regelkaarten wordt deze variatie inzichtelijk gemaakt. Daarna kan procesbeheersing beginnen met het draaien van de Deming cirkel.

Met SPC toon je de variatie aan en dan start de kwaliteitscirkel van Deming

De kwaliteitscirkel van Deming start met de toepassing van SPC. De methode Statistical Proces Control (SPC), of het werken met regelkaarten, bestond al in de tijd van Dr. Deming. Het was alleen nog niet toegepast in de context van een organisatie. Dr. Deming ging processen meten met behulp van regelkaarten en bracht daarmee de variatie in beeld. Hij heeft zijn resultaten beschreven in het boek 'Out of the Crisis': Er zit variatie in de output van processen en dat leidt tot de afkeur van producten, omdat ze als gevolg van de variatie soms niet voldoen aan de klanteisen. Weinig is zo kostbaar voor een organisatie als reeds verrichte arbeid herhalen. Tegenwoordig heet dat in populaire termen de verborgen fabriek (six sigma), of waste. Nog kostbaarder wordt het als de afwijkingen pas door de klanten worden ontdekt. Het is bedrijfseconomisch noodzakelijk de kwaliteitscirkel van Deming te laten draaien. En snel ook. Variatie, SPC of de PDCA cyclus is niet een hobby van de kwaliteitsmanager, maar een noodzaak voor de bedrijfseconomie. Het maakt het verschil tussen winst genereren of verlies maken. 

Verbeter de bedrijfseconomie met Dr. Deming's richtlijnen en toepassing van de PDCA cycle

Nu we bekend zijn met de plaaggeest die we variatie noemen en de oplossing PDCA cycle, welke managementregels volgen hieruit? Hieronder staan de basislessen van Dr. Deming die voor iedere manager en leidinggevende gelden. Pas deze regels toe, ongeacht de soort organisatie.

1. Leid medewerkers op om afwijkingen te herkennen en de PDCA cyclus te laten draaien
2. System Thinking en de PDCA cyclus operationeel maken is een essentiële competentie voor managers
3. Samenwerken en samen leren in een veilige omgeving met de kwaliteitscirkel van Deming

1. Leid medewerkers op om afwijkingen te herkennen en de PDCA cyclus te laten draaien

Toen Dr. Deming in Japan kwam, begrepen ze daar het probleem van variatie en de oplossing met de PDCA cyclus direct. SPC werd toegepast en daarmee kregen operators de mogelijkheid direct in te grijpen als afwijkingen werden gesignaleerd op een regelkaart. Als je operators een regelkaart leert lezen, en dat is heel eenvoudig, dan kunnen ze afwijkingen direct signaleren en de PDCA cyclus starten. Door direct in te grijpen en oorzaakanalyses uit te voeren dalen de kosten voor rework. Zo wordt de verborgen fabriek aangepakt en gereduceerd. Bijkomend voordeel is dat de doorlooptijd ook wordt verkort. Deze voorbeelden bij elkaar opgeteld leiden er toe dat arbeid vrij komt. Dit  mechanisme is vandaag nog net zo geldig en kan je direct toepassen in je eigen organisatie.

2. System Thinking en de PDCA cyclus operationeel maken is een essentiële competentie voor managers

Alle processen vormen samen één groot systeem. Een geheel van vele radertjes, waarbij zelfs ook radertjes buiten de organisatie liggen. Denk aan de processen van leveranciers. Dit systeem is het Total Quality Management systeem (TQM). Praktisch: alle onderdelen van een product samen maken één werkend product voor de klant. Dr. Deming introduceerde daarom System Thinking en dat de PDCA cyclus op alle niveaus moet draaien. Dit zijn essentiële competenties voor managers. Kijk eens in je eigen organisatie en onderzoek of alle processen goed samenwerken en de PDCA cyclus draait. Daarvoor moeten managers leren in systemen denken en in interacties en juist niet in operationele acties. Dat is de grote valkuil. Transformeer de focus op acties naar de focus op interacties - samenwerking. Dan ga je als manager het systeem zien en kan de PDCA cyclus gaan draaien.

3. Samenwerken en samen leren in een veilige omgeving met de kwaliteitscirkel van Deming

Omdat het systeem volgens Dr. Deming oneindig groot is, heb je elkaar nodig om dat systeem te doorgronden. Er is samenwerking nodig tussen afdelingen en binnen teams om de kwaliteitscirkel van Deming te laten draaien. Vervolgens leer je samen van de afwijkingen die zich voordoen. Je onderzoekt ze en vindt verbeteringen. Daar is wel een veilige omgeving voor nodig en geen angstcultuur. In een angstcultuur zal geen enkele operator afwijkingen durven benoemen, met als gevolg dat continuous improvement stilstaat. Dr. Deming doceerde daarom samenwerking en psychologische veiligheid op de werkvloer. Dat was revolutionair in die tijd, maar vandaag nog net zo actueel. Vraag het onze adviseurs!

Onder het formulier op deze pagina staan nog voor de 14 Point of Management van Dr. Deming. We adviseren je deze goed te bestuderen en praktisch te maken, want ze zijn zeer relevant en ook opgenomen in normen als ISO 9001 en andere modellen voor kwaliteitsmanagement. 

Vraag de nulmeting aan To Stay in Business. Een onderzoek naar de gezondheid van de organisatie. Vul daartoe onderstaande formulier in. Of bel ons via 088 33 666 66. Een e-mail sturen kan natuurlijk ook: info@patagonia-bv.com. 

Meer om te vragen Deming

Wat is de PDCA cyclus?

De PDCA cyclus is een logische werkwijze om processen te beheersen. Je ontwerpt een werkwijze (Plan), voert werkt uit (Do), Controleert de het resultaat (Check) en verbetert het proces (Act), zodat de uitkomst de volgende keer beter is. Een voorbeeld: een operators assembleert een machine en komt een onderdeel tekort. Hij roept de voorman erbij, haalt het ontbrekende onderdeel uit het magazijn en zet de machine in elkaar. Dit is een fout voorbeeld. Dit is wat wel dagelijks gebeurt in veel organisaties, maar is dus niet wat de PDCA cyclus is. Wat ontbreekt is een oorzaakanalyse. In de Act-fase wordt onderzocht waarom het onderdeel ontbreekt. Die oorzaak wordt weggenomen, waarna het proces is verbeterd. In het eerste voorbeeld is het maar te hopen dat straks niet een andere medewerker stilstaat, of dat ze bij inkoop zien dat een extra onderdeel moet worden besteld.

Hoe voer je een goede PDCA cyclus uit?

1. Meld de afwijking. Druk op de Andon-knop of schrijf de afwijking op het bord - Check
2. Onderzoek de oorzaak van de afwijking. Dat doen de operator en de teamleider samen - Act
3. Bedenk een maatregel om de oorzaak weg te nemen en voer die direct uit - Act
4. Stel de nieuwe werkwijze vast. Wellicht moeten collega's worden geïnformeerd of getraind - Plan
5. Voer het proces opnieuw uit - Do
6. Ga 24 uur later kijken of de maatregel heeft geholpen. Leer met elkaar over het proces - Check

Waarom de PDCA cyclus gebruiken?

Organisaties gebruiken de PDCA cyclus voor de realisatie van continuous improvement management: continue reductie van kosten en verbetering van de productkwaliteit. De meeste kosten van een organisatie zitten verstopt in onbenutte arbeidskosten, voorraden en stilstaande machines. Zoeken, wachten, e-mailen, herstellen en repareren zorgen er voor dat de productiviteit van medewerkers vaak niet hoger is dan 50%. De helft van het salarisgebouw gaat op aan inefficiëntie. Dit wordt door het management vaak niet gezien. Zonder de PDCA cyclus blijft dat ook zo. Producten bevatten fouten en processen hebben een te lange cyclustijd. Met behulp van de PDCA cyclus wordt de organisatie efficiënter, de productkwaliteit stijgt en de concurrentiepositie verbetert.

Wat zijn de 14 Points of Management van Dr. W.E. Deming?

Dit zijn de 14 managementregels van Dr. W.E. Deming:

1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.
2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.
6. Institute training on the job.
7. Institute leadership. The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.
8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.
9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.
10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
11. Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership. Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership.
12. Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality. Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objective.
13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.
14. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.

Dr. Deming, W. Edwards. Out of The Crisis (MIT Press) (pp. 23-24)

De 14 managementprincipes van Dr. W.E. Deming

1. Creëer de noodzaak voor continuous improvement management om in business te blijven.
2. Adopteer een nieuwe managementstijl, omdat change management noodzakelijk is.
3. Voorkom de afhankelijkheid van inspecties (controle) om kwaliteit te leveren. Bouw kwaliteit in in het proces.
4. Stop de selectie van leveranciers op basis van prijs. Focus op de reductie van de totale kosten van de organisatie.
5. Verbeter het hele systeem continu.
6. Organiseer training on the job.
7. Leiderschap is dienend. Help operators en teamleiders hun werk beter te doen.
8. Reken af met een angstcultuur en zorg dat iedereen kan participeren.
9. Breek barrières tussen afdelingen af.
10. Elimineer slogans en one-liners. Vervang deze door leiderschap.
11. Elimineer quota en management by objectives. Vervang deze door leiderschap.
12. Elimineer obstakels die medewerkers verhinderen trots te zijn op hun werk.
13. Implementeer een leerprogramma en zorg voor zelf-ontwikkeling.
14. Transformatie is een taak voor iedereen. Niemand uitgezonderd. 

Wat zijn de vier fases van de PDCA cyclus?

1. Plan: Bepaal de standaard werkwijze
2. Do: Voer het werk uit volgens de afgesproken standaard
3. Check: Beoordeel het resultaat van het werk. Dr. Deming sprak liever van 'Study' het resultaat: PDSA
4. Act: Onderzoek het proces of de afwijkingen en verbeter de standaard werkwijze 

Hoe sneller de PDCA ronddraait, hoe sneller standaardwerkwijzen worden vervangen door nieuwe, efficiëntere en verbeterde werkwijzen.

Hoe heet het beroemde boek van Dr. Deming? Out of the crisis

Kwaliteitsmanagement gaat over kostenreductie en kwaliteitsverbetering voor de klant en dat is de verantwoordelijkheid van het management. Dr. Deming beschrijft dit in het voorwoord van zijn beroemde boek 'Out of the Crisis'. Dit boek verscheen in 1982, nadat Dr. Deming jarenlang studies had gemaakt van allerlei organisaties met managementproblemen in Japan en Amerika. Dit boek is overigens in 1994 in het Nederlands vertaald door onze collega en hoogleraar Jan G. Hulsegge. De inhoud van dit boek is de basis van Total Quality Management. Vraag onze adviseurs ernaar.

Waar staat de afkorting PDCA voor?

De afkorting PDCA staat voor Plan - Do - Check - Act. Deze cyclus is de basis van management. Management betekent beheersing. Management is de beheersing van processen, zodat de output (het resultaat) betrouwbaar is en overeenkomt met de klantverwachtingen. Bij afwijkingen, dus bij onbeheersing, treedt de PDCA cyclus in werking. De oorzaak van een probleem wordt weggenomen en het proces is weer beheerst (to manage). Deze beheerste situatie is de procesdoeltoestand. De wijze waarop je wil dat een proces functioneert.

Wie was Dr. W.E. Deming

Dr. W.E. Deming was één van de meest vooraanstaande managementgoeroes van de vorige eeuw. Hij legde de basis voor het vakgebied kwaliteitsmanagement met de PDCA cycle en Statistical Process Control (SPC). Zijn lessen over variatie in processen en system thinking werden wereldberoemd en zijn vandaag nog steeds even actueel.