Dr. W.E. Deming legt de basis van kwaliteitsmanagement

Dr. William Edwards Deming werd in de vorige eeuw beroemd met de PDCA cyclus, ook Deming cycle of Deming Wheel genoemd. Deze PDCA cycle is de basis geworden van kwaliteitsmanagement. Synoniemen hiervoor zijn continuous improvement management (CIM) en Kaizen management. Deming's managementmethode is ook opgenomen in richtlijnen als ISO 9001 en alle andere modellen voor kwaliteitsmanagement. Hoewel Dr. Deming zijn bevindingen en aanwijzingen duidelijk heeft opgeschreven, blijken veel organisaties moeite te hebben met het in praktijk brengen van continuous improvement, dan wel het laten draaien van de PDCA cycle. Het gevolg is veel te hoge kosten. In dit artikel lees je de achtergrond van het werk van Dr. Deming, de oorsprong van de PDCA cycle en je krijgt praktische aanwijzingen voor verbetering van de bedrijfseconomie.

Dr. Deming toont variatie aan en de bedrijfseconomische gevolgen daarvan

Dr. Deming toonde aan dat in de output van productieprocessen variatie zit. Dat gold toen, geldt vandaag en het zal ook in de toekomst zo blijven. Het is namelijk een natuurwet en niet een of andere managementfase. De onwetendheid hierover of zelfs de ontkenning ervan door leiders is een enorme bedrijfseconomische fout met grote consequenties. Hoe zit dat? Ondanks alle mechanisatie met machines en tegenwoordig natuurlijk met automatisering en robotisering is geen enkel product identiek. Dat is wellicht moeilijk voor te stellen, maar wel praktisch te begrijpen. Denk aan de variatie in  de vingerafdrukken van mensen. Geen twee zijn er gelijk, want er is variatie. Dit principe blijkt een enorm effect te hebben op de vele processen, die in iedere organisatie moeten samenwerken tot één product of een dienst.

Maak de variatie van Dr. Deming per proces inzichtelijk

Laten we eerst die variatie van Dr. Deming begrijpelijk maken met enkele voorbeelden. Je staat 's morgens op de weegschaal en iedere ochtend geeft de weegschaal een iets ander getal weer. Je gewicht is niet constant. Je rijdt iedere dag naar je werk, maar de tijd die je erover doet, is iedere dag net anders. Met je wasmachine was je je kleren en ineens is de machine kapot. Dit is allemaal het gevolg van variatie. Variatie is overal. In een fabriek met machines, een ziekenhuis met behandelingen en een gemeentehuis met procedures is dit net zo. Variatie is overal, zo toonde Dr. Deming aan, maar je moet het wel zien. Met regelkaarten wordt deze variatie inzichtelijk gemaakt.

Met SPC toont Dr. Deming de variatie in processen aan

De methode Statistical Proces Control (SPC), of het werken met regelkaarten, bestond al in de tijd van Dr. Deming. Het was alleen nog niet toegepast in de context van een organisatie. Dr. Deming ging processen meten met behulp van regelkaarten en bracht daarmee de variatie in beeld. Hij heeft zijn resultaten beschreven in het boek 'Out of the Crisis': Er zit variatie in de output van processen en dat leidt tot de afkeur van producten, omdat ze soms niet voldoen aan de klanteisen. Weinig is zo kostbaar voor een organisatie als reeds verrichte arbeid herhalen. Tegenwoordig heet dat in populaire termen de verborgen fabriek (six sigma), of waste. Nog kostbaarder wordt het als de afwijkingen pas door de klanten worden ontdekt.

Verbeter de bedrijfseconomie met Dr. Deming's richtlijnen en PDCA cycle

Nu we bekend zijn met de plaaggeest die we variatie noemen, welke managementregels volgen hieruit? Hieronder staan de basislessen van Dr. Deming die voor iedere manager en leidinggevende gelden.

1. Leid medewerkers op om afwijkingen te herkennen
2. System Thinking is een essentiële competentie voor managers
3. Samenwerken en samen leren in een veilige omgeving

1. Leid medewerkers op om afwijkingen te herkennen

Toen Dr. Deming in Japan kwam, begrepen ze daar het probleem van variatie direct. SPC werd toegepast en daarmee kregen operators de mogelijkheid direct in te grijpen als afwijkingen werden gesignaleerd op een regelkaart. Als je operators een regelkaart leert lezen, en dat is heel eenvoudig, dan kunnen ze afwijkingen direct signaleren. Door direct in te grijpen en oorzaakanalyses uit te voeren dalen de kosten voor rework. Zo wordt de verborgen fabriek aangepakt en gereduceerd. Bijkomend voordeel is dat de doorlooptijd ook wordt verkort. Deze voorbeelden bij elkaar opgeteld leiden er toe dat arbeid vrij komt. Dit  mechanisme is vandaag nog net zo geldig en kan je direct toepassen in je eigen organisatie.

2. System Thinking is een essentiële competentie voor managers

Alle processen vormen samen een groot systeem. Een geheel van vele radertjes, waarbij zelfs ook radertjes buiten de organisatie liggen. Denk aan de processen van leveranciers. Dit systeem is het Total Quality Management systeem (TQM). Praktisch: alle onderdelen van een product samen maken één werkend product voor de klant. Dr. Deming introduceerde daarom System Thinking. Een essentiële competentie voor managers. Kijk eens in je eigen organisatie en onderzoek of alle processen goed samenwerken. Daarvoor moeten managers leren in systemen denken en niet in operationele acties. Dat is de grote valkuil. Transformeer de focus op acties naar de focus op samenwerking. Dan ga je als manager het systeem zien.

3. Samenwerken en samen leren in een veilige omgeving

Omdat het systeem volgens Dr. Deming oneindig groot is, heb je elkaar nodig om dat systeem te doorgronden. Er is samenwerking nodig tussen afdelingen en binnen teams. Vervolgens leer je samen van de afwijkingen die zich voordoen.  Je onderzoekt ze en vindt verbeteringen. Daar is wel een veilige omgeving voor nodig en geen angst cultuur. In een angstcultuur zal geen enkele operator afwijkingen durven benoemen, met als gevolg dat continuous improvement gelijk stil staat. Dr. Deming doceerde daarom samenwerking en psychologische veiligheid op de werkvloer. Dat was revolutionair in die tijd, maar vandaag nog net zo actueel. Vraag het onze adviseurs!

Onder het formulier op deze pagina staan nog voor de 14 Point of Management van Dr. Deming. We adviseren je deze goed te bestuderen en praktisch te maken, want ze zijn zeer relevant en ook opgenomen in normen als ISO 9001 en andere modellen voor kwaliteitsmanagement. 

Vraag de nulmeting aan To Stay in Business. Een onderzoek naar de gezondheid van de organisatie. Vul daartoe onderstaande formulier in. Of bel ons via 088 33 666 66. Een e-mail sturen kan natuurlijk ook: info@patagonia-bv.com. 

Meer om te vragen Deming

Wat zijn de 14 principes van Dr. W.E. Deming?

Dit zijn de 14 managementregels van Dr. W.E. Deming:

1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.
2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.
6. Institute training on the job.
7. Institute leadership. The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.
8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.
9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.
10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
11. Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership. Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership.
12. Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality. Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objective.
13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.
14. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.

Dr. Deming, W. Edwards. Out of The Crisis (MIT Press) (pp. 23-24)

Hoe heet het beroemde boek van Dr. Deming? Out of the crisis

Kwaliteitsmanagement gaat over kostenreductie en kwaliteitsverbetering voor de klant en dat is de verantwoordelijkheid van het management. Dr. Deming beschrijft dit in het voorwoord van zijn beroemde boek 'Out of the Crisis'. Dit boek verscheen in 1982, nadat Dr. Deming jarenlang studies had gemaakt van allerlei organisaties met managementproblemen in Japan en Amerika. Dit boek is overigens in 1994 in het Nederlands vertaald door onze collega en hoogleraar Jan G. Hulsegge. De inhoud van dit boek is de basis van Total Quality Management. Vraag onze adviseurs ernaar.

Wie was Dr. W.E. Deming

Dr. W.E. Deming was één van de meest vooraanstaande managementgoeroes van de vorige eeuw. Hij legde de basis voor het vakgebied kwaliteitsmanagement met de PDCA cycle en Statistical Process Control (SPC). Zijn lessen over variatie in processen en system thinking werden wereldberoemd en zijn vandaag nog steeds even actueel.