Doorloop de hele PDCA cyclus en werk toe naar procesbeheersing

De Plan-Do-Check-Act cirkel, ook Deming wheel, Deming cirkel of PDCA cirkel genoemd, is de basis van procesmanagement en kwaliteitsmanagementsystemen. Het is een logisch mechanisme voor de beheersing en verbetering van processen, zodat producten of diensten juist en op tijd worden geleverd. We laten een paar eenvoudige voorbeelden zien, zodat je die voorbeelden kan vertalen naar de praktijk van je eigen organisatie.

Succesvol werken met de PDCA cycle is een organisatie en cultuur vraagstuk

De PDCA cycle laten draaien is niet zo moeilijk, maar organisaties staan onder druk, willen de planning halen en de besluitvorming gaat langzaam. Dat heeft allerlei oorzaken. Belangrijk zijn leiderschap, een onjuiste verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, samen met een verkeerde management cultuur. Dan wordt continuous improvement inderdaad een strijd. Het is juist de kunst om de PDCA cycle super snel te laten draaien. Immers klanten lopen het risico producten met fouten te ontvangen en de organisatie loopt het risico op hoge kosten.

1. Stap 1: De PDCA cyclus gaat over de uitvoering van werk

De PDCA cyclus gaat over de continue verbetering van werk. Een steen is geen werk en dus ook geen proces. Een steen gooien wel. Een proces ontstaat als een werkwoord wordt toegevoegd. Daarom bevatten procesbeschrijvingen altijd een zelfstandig naamwoord en een werkwoord. Het werk wordt uitgevoerd en leidt ergens toe; er is een uitkomst. Dus: steen is geen proces, maar een steen gooien is wel een proces. Een steen in het water gooien, een steen gebruiken om een muur te maken, dat zijn allemaal processen. Op zo'n proces - het werk - is de Plan-Do-Check-Act cyclus van toepassing. We kunnen namelijk iets vinden van een steen gooien. Namelijk of de steen ver weg komt of dichtbij. Dat geldt ook voor een verkoopgesprek voeren, een functioneringsgesprek voeren, materiaal frezen, onderdelen lassen en een factuur maken. Identificeer de processen in uw organisatie.

2. Stap 2: Er zit altijd variatie in de uitkomst van een proces

De uitkomst van zo'n proces uit stap 1 kan worden beschreven. Bijvoorbeeld met een getal: Het beeld houwen uit steen heeft 40 uur gekost. Ieder proces - lees: alle werk in uw organisatie - heeft een uitkomst, een resultaat, dat we meestal met de term output duiden. De output is meetbaar en kan worden vergeleken met de gewenste output, zoals in de Plan fase is vastgesteld. Die output is nooit uniek of identiek. Er zit variatie in. Al wordt een miljoen keer uit dezelfde steen hetzelfde beeld gehouwen, er zullen geen 2 beelden hetzelfde zijn. Dat geldt ook voor het proces offerte maken of product assembleren. Achter de komma zijn altijd verschillen in kwaliteit, kosten en doorlooptijd. De output wordt gemeten in de Check fase en er zit altijd variatie in (Deming), zelfs als werk met robots wordt uitgevoerd. Wat is de variatie in de output van de processen in uw organisatie? We komen zo nog op dit onderwerp terug.

3. Stap 3: Prestatienorm of standaard vaststellen

Nog een voorbeeld van een proces: Op vakantie gaan. Als u met de auto op vakantie gaat naar bijvoorbeeld Zuid-Frankrijk, dan wordt van te voren uitgezocht hoeveel kilometer de reis is en hoe lang er over wordt gedaan. Als de familie in de auto zit, wordt de kilometerteller voor de deur van het huis op nul gezet en het tijdstip van vertrek wordt vastgesteld. De afstand en de tijd worden gemeten en aan het einde van de dag vergeleken met de boogde tijd en afstand. Om de PDCA cyclus te laten draaien is een doelwaarde nodig. In de Checkfase wordt gemeten en de waarde wordt vergeleken met het in de Plan fase vastgestelde doel. Hebben alle werkzaamheden in uw organisatie een meetbaar doel of referentie waarde?

4. Stap 4. Identificeer de verspillingen, afwijkingen

De vakantiereis - lees weer: de uitvoering van het werk - wordt zorgvuldig beheerst. De weg is uitgestippeld, rustpauzes zijn bepaald, tolgeld is uitgerekend en als u elektrisch rijdt, is het belangrijk de oplaadstations te kennen. Tijdens de reis worden al dit soort indicatoren nauwkeurig in de gaten gehouden om verspillingen te voorkomen. Te kort aan eten of het missen van een oplaadstation zullen leiden tot verspillingen. Er worden met andere woorden preventieve maatregelen genomen om er voor te zorgen dat het proces zodanig verloopt, dat de gemeten uitkomst in de Check-fase gelijk is aan de beoogde waarde, zoals in de Plan fase was bepaald. Met behulp van indicatoren wordt gemeten of het proces naar behoren functioneert en of er verspillingen ontstaan. Meet u de verspillingen continu? Worden indicatoren gebruikt?

5. Stap 5: Continue verbetering van processen in de Act fase

De waarden die gemeten zijn in de Check-fase worden gepresenteerd in bijvoorbeeld regelkaarten, pareto diagrammen en grafieken. Dat is nodig om te kunnen beoordelen of de variatie in de output van de processen significant is, of niet. Is die significant, dan wordt het tijd om in te grijpen. Stel u bent halverwege de vakantiereis na 500 kilometer slechts 5 minuten achter op schema, dan is dat waarschijnlijk geen reden om u druk te maken. Maar ligt u 3 uur achter, dan is het wellicht de vraag of een extra overnachting nodig is? De extra overnachting is een noodmaatregel of correctieve maatregel. Bij de evaluatie van de vakantiereis dient de oorzaak van de vertraging te worden vastgesteld om volgend jaar niet weer in dezelfde situatie terecht te komen. In de Act fase wordt een oorzaakanalyse uitgevoerd om processen te verbeteren. De Plan-Do-Check-Act cyclus wordt helemaal rond gemaakt op basis van de meetwaarden. Worden verbeteringen in uw organisatie doorgevoerd op basis van oorzaakanalyses?

6. Stap 6: De snelheid een maat voor operational excellence

Nu is zo'n vakantieproces een jaarlijks terugkerend proces, maar de processen in uw organisatie worden iedere dag, ieder uur en zelfs misschien wel iedere minuut uitgevoerd. Dan is een jaar wachten op verbeteringen geen optie, want dat zou de concurrentiepositie ernstig verzwakken. Faalkosten en afkeur van producten zijn het gevolg. Het is de kunst de PDCA cyclus binnen 24 uur te laten ronddraaien. Bijvoorbeeld via de verbeter kata of de afwijkingsprocedure van ISO 9001. We merken dat veel organisaties er weken over kunnen doen om de PDCA cyclus te laten draaien, andere organisaties maken daarentegen de cirkel helemaal niet rond en voeren alleen maar acties uit zonder langs de Check en Act fase te gaan. Beide zijn even schadelijk voor een organisatie. Alleen het volledig doorlopen van de cirkel leidt tot werkelijke en systematische verbeteringen in plaats van sub optimalisatie of schijnverbeteringen. 

De PDCA cyclus is de motor achter de verbeterprocessen van uw organisatie

De meest succesvolle organisaties zijn in staat de PDCA cyclus snel en effectief te laten draaien. Andere organisaties doen te ingewikkeld, of zijn teveel actiegericht. Er zijn metingen nodig, een referentiekader en teamleiders die snel handelen. De oorzaakanalyse van een afwijking mag hooguit een dag duren. Daarna volgt de juiste actie en wordt het proces verbeterd. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Daar is wel een bepaalde deskundigheid voor nodig. Daar kunnen we u mee helpen. Hetzij via hulp in de praktijk of bijvoorbeeld de implementatie van ISO 9001, hetzij via training en opleiding van uw teamleiders en managers.

Wilt u de Checklist ISO 9001 ontvangen? Vul dan hieronder uw gegevens in of bel ons 088 33 666 66. U kunt ook een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.