Doorloop de hele PDCA cyclus en werk toe naar procesbeheersing

De Plan-Do-Check-Act cirkel, ook Deming wheel, Deming cirkel of PDCA cirkel genoemd, is de basis van procesmanagement en kwaliteitsmanagementsystemen. Het is een logisch mechanisme om processen te beheersen en te verbeteren, zodat producten of diensten volgens de juiste specificaties worden geleverd. We laten een paar eenvoudige voorbeelden zien, zodat u die voorbeelden kunt vertalen naar de praktijk van uw eigen organisatie.

De PDCA cyclus laten draaien is niet zo eenvoudig. Organisaties zijn vaak stroperig en langzaam. Dat heeft allerlei oorzaken. Het is de kunst om de PDCA cyclus snel en soepel te laten draaien, zodat de organisatie zich snel verbetert en een goede concurrentiepositie ontwikkelt. Bouw de PDCA cirkel als volgt op.

In stappen de Plan-Do-Check-Act cyclus laten draaien:

1. Stap 1: De PDCA cyclus heeft een proces nodig
2. Stap 2: Er zit altijd variatie in de uitkomst van een proces
3. Stap 3: Prestatienorm vaststellen omdat een referentiekader nodig is
4. Stap 4. Identificeer de verspillingen door het werk met het ontwerp te vergelijken
5. Stap 5: Continue verbetering van processen in de Act fase
6. Stap 6: De snelheid van de PDCA cyclus is een maat voor operational excellence

1. Stap 1: De PDCA cyclus heeft een proces nodig

Een steen is geen proces. Een steen gooien wel. Proces is werk en geeft een dynamiek aan. Het werk leidt ergens toe; er is een uitkomst. Daarom bestaat een proces uit een zelfstandig naamwoord en een werkwoord. Dus: steen is geen proces, maar uit een steen een beeld houwen, is wel een proces. Een steen in het water gooien, een steen gebruiken om een muur te maken, dat zijn allemaal processen. Op zo'n proces - het werk - is de Plan-Do-Check-Act cyclus van toepassing. We kunnen namelijk van het proces beeldhouwen iets vinden. Namelijk dat het mooi is gedaan of slordig. Dat het snel is gedaan of langzaam. Dat geldt ook voor een verkoopgesprek voeren, een functioneringsgesprek voeren, materiaal frezen, onderdelen lassen en een factuur maken. Identificeer de processen in uw organisatie.

2. Stap 2: Er zit altijd variatie in de uitkomst van een proces

De uitkomst van zo'n proces uit stap 1 kan worden beschreven. Bijvoorbeeld met een getal: Het beeld houwen uit steen heeft 40 uur gekost. Ieder proces - lees: alle werk in uw organisatie - heeft een uitkomst, een resultaat, dat we meestal met de term output duiden. De output is meetbaar en kan worden vergeleken met de gewenste output, zoals in de Plan fase is vastgesteld. Die output is nooit uniek of identiek. Er zit variatie in. Al wordt een miljoen keer uit dezelfde steen hetzelfde beeld gehouwen, er zullen geen 2 beelden hetzelfde zijn. Dat geldt ook voor het proces offerte maken of product assembleren. Achter de komma zijn altijd verschillen in kwaliteit, kosten en doorlooptijd. De output wordt gemeten in de Check fase en er zit altijd variatie in (Deming), zelfs als werk met robots wordt uitgevoerd. Wat is de variatie in de output van de processen in uw organisatie? We komen zo nog op dit onderwerp terug.

3. Stap 3: Prestatienorm vaststellen omdat een referentiekader nodig is

Nog een voorbeeld van een proces: Op vakantie gaan. Als u met de auto op vakantie gaat naar bijvoorbeeld Zuid-Frankrijk, dan wordt van te voren uitgezocht hoeveel kilometer de reis is en hoe lang er over wordt gedaan. Als de familie in de auto zit, wordt de kilometerteller voor de deur van het huis op nul gezet en het tijdstip van vertrek wordt vastgesteld. De afstand en de tijd worden gemeten en aan het einde van de dag vergeleken met de boogde tijd en afstand. Om de PDCA cyclus te laten draaien is een doelwaarde nodig. In de Checkfase wordt gemeten en de waarde wordt vergeleken met het in de Plan fase vastgestelde doel. Hebben alle werkzaamheden in uw organisatie een meetbaar doel of referentie waarde?

4. Stap 4. Identificeer de verspillingen door het werk met het ontwerp te vergelijken

De vakantiereis - lees weer: de uitvoering van het werk - wordt zorgvuldig beheerst. De weg is uitgestippeld, rustpauzes zijn bepaald, tolgeld is uitgerekend en als u elektrisch rijdt, is het belangrijk de oplaadstations te kennen. Tijdens de reis worden al dit soort indicatoren nauwkeurig in de gaten gehouden om verspillingen te voorkomen. Te kort aan eten of het missen van een oplaadstation zullen leiden tot verspillingen. Er worden met andere woorden preventieve maatregelen genomen om er voor te zorgen dat het proces zodanig verloopt, dat de gemeten uitkomst in de Check-fase gelijk is aan de beoogde waarde, zoals in de Plan fase was bepaald. Met behulp van indicatoren wordt gemeten of het proces naar behoren functioneert en of er verspillingen ontstaan. Meet u de verspillingen continu? Worden indicatoren gebruikt?

5. Stap 5: Continue verbetering van processen in de Act fase

De waarden die gemeten zijn in de Check-fase worden gepresenteerd in bijvoorbeeld regelkaarten, pareto diagrammen en grafieken. Dat is nodig om te kunnen beoordelen of de variatie in de output van de processen significant is, of niet. Is die significant, dan wordt het tijd om in te grijpen. Stel u bent halverwege de vakantiereis na 500 kilometer slechts 5 minuten achter op schema, dan is dat waarschijnlijk geen reden om u druk te maken. Maar ligt u 3 uur achter, dan is het wellicht de vraag of een extra overnachting nodig is? De extra overnachting is een noodmaatregel of correctieve maatregel. Bij de evaluatie van de vakantiereis dient de oorzaak van de vertraging te worden vastgesteld om volgend jaar niet weer in dezelfde situatie terecht te komen. In de Act fase wordt een oorzaakanalyse uitgevoerd om processen te verbeteren. De Plan-Do-Check-Act cyclus wordt helemaal rond gemaakt op basis van de meetwaarden. Worden verbeteringen in uw organisatie doorgevoerd op basis van oorzaakanalyses?

6. Stap 6: De snelheid van de PDCA cyclus is een maat voor operational excellence

Nu is zo'n vakantieproces een jaarlijks terugkerend proces, maar de processen in uw organisatie worden iedere dag, ieder uur en zelfs misschien wel iedere minuut uitgevoerd. Dan is een jaar wachten op verbeteringen geen optie, want dat zou de concurrentiepositie ernstig verzwakken. Faalkosten en afkeur van producten zijn het gevolg. Het is de kunst de PDCA cyclus binnen 24 uur te laten ronddraaien. Bijvoorbeeld via de verbeter kata of de afwijkingsprocedure van ISO 9001. We merken dat veel organisaties er weken over kunnen doen om de PDCA cyclus te laten draaien, andere organisaties maken daarentegen de cirkel helemaal niet rond en voeren alleen maar acties uit zonder langs de Check en Act fase te gaan. Beide zijn even schadelijk voor een organisatie. Alleen het volledig doorlopen van de cirkel leidt tot werkelijke en systematische verbeteringen in plaats van sub optimalisatie of schijnverbeteringen. 

De PDCA cyclus is de motor achter de verbeterprocessen van uw organisatie

De meest succesvolle organisaties zijn in staat de PDCA cyclus snel en effectief te laten draaien. Andere organisaties doen te ingewikkeld, of zijn teveel actiegericht. Er zijn metingen nodig, een referentiekader en teamleiders die snel handelen. De oorzaakanalyse van een afwijking mag hooguit een dag duren. Daarna volgt de juiste actie en wordt het proces verbeterd. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Daar is wel een bepaalde deskundigheid voor nodig. Daar kunnen we u mee helpen. Hetzij via hulp in de praktijk of bijvoorbeeld de implementatie van ISO 9001, hetzij via training en opleiding van uw teamleiders en managers.

Wilt u de Checklist ISO 9001 ontvangen? Vul dan hieronder uw gegevens in of bel ons 088 33 666 66. U kunt ook een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.