Organisatieontwerp op basis van de strategie en klanteisen

Het is een uitdagende opgave om een organisatie aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen, zoals veranderende marktvragen, opkomende concurrentie, nieuwe klanteisen en technologische ontwikkelingen. De organisatie moet bijvoorbeeld sneller kunnen reageren, betere kwaliteit leveren of tegen lagere kosten een hogere productiviteit halen. Dat lukt als de operationele stappen van de organisatie - het primaire proces - de klantwens volgen. Het ontwerp dient te worden gebaseerd op de waarde toevoegende processen.

Ontwerp de organisatie vanuit de klantbeleving en klanteisen

Klantgerichtheid ontwikkelen is een hele uitdaging. Dat is geen kwestie van een eenmalige oproep aan medewerkers om beter te presteren en goed naar klanten te luisteren. Klantgerichtheid wordt ontwikkeld via een duidelijk plan voor het ontwerp en dan via implementatie naar de realisatie van de organisatie. We kunnen u helpen dit pad te doorlopen. Van ontwerp tot en met de implementatie in de praktijk. U werkt toe naar een klantgericht ontwerp van de organisatie:

1. Bepaal of u de verandering moet of wil uitvoeren. Wat zijn de drijfveren en ambities?
2. Bepaal de ambitie: De missie, de visie, de doelen
3. Bepaal de huidige situatie. Voer een nulmeting uit op zowel de structuur als de cultuur van de organisatie
4. Ontwerp de nieuwe situatie met het management team
5. Plan de verandering en bereid change management voor
6. Implementeer de verandering, geleid vanuit de directie en het MT
7. Borg de verandering via het middenkader, de operationeel leidinggevenden.

De organisatie stap voor stap aanpassen, maar wel in tempo

Ontwerp de nieuwe organisatie en voer de aanpassingen (changes) stap voor stap door. Dit is het vakgebied verandermanagement of change management. Het proces van verandering wordt geleid door de directie, samen met het management team. We leiden u stap voor stap langs de hoofdpunten.

1. Willen of moeten veranderen?

Wilt u bijscholen of moet u bijscholen? Merkt u het energieverschil? Met organisaties is dat niet anders. Is de organisatie verouderd, verslechterd of vastgelopen in haar ontwikkelingen, of is de organisatie bezig met een wedloop en ligt u al voorop ten opzichte van uw concurrenten? Veranderingen beginnen met de vraag waarom veranderingen nodig zijn en hoe ernstig ze nodig zijn. De directie en het management stellen zichzelf de vraag of het moet en of ze het willen. Het antwoord op deze vragen komt natuurlijk uit de markt. Het zijn de klanten die bepalen of ze bij uw organisatie willen kopen of bij de concurrent. Het zijn de klanten die uw producten en diensten waarderen of niet en of deze hen meerwaarde bieden. Analyses van de klanttevredenheid, de concurrentie en de flexibiliteit van de organisatie worden in deze stap gemaakt. Daarmee creëert u overzicht, inzicht en niet in de laatste plaats ook ambitie. Het inzicht in het speelveld leidt onherroepelijk tot de vraag welke positie uw organisatie in de markt zou moeten hebben.

2. Bepaal de ambitie

Vervolgens worden de doelen bepaald om de ambitie specifiek te maken. Wat is nodig om de positie, die in de vorige stap is bepaald, te bereiken? Wat moet uw organisatie kunnen? Tegen welke kosten? Mochten deze doelen nog niet bekend zijn, dan kunnen deze in een aantal strategiesessies worden bepaald. Vraag om informatie hierover als u geïnteresseerd bent.

3. Voer een nulmeting uit

De ambitie is bepaald en afgestemd op de eisen van de markt. Nu is de vraag in welke mate de organisatie op dit moment voldoet aan die eisen? Doen de onderdelen van de organisatie wat ze moeten doen? Zijn de kosten laag genoeg? Er bestaan allerlei geavanceerde technieken om antwoord te geven op deze vragen. Technieken zoals: Internal auditing, reviewing, data analyse en faalkosten analyse. Deze technieken geven inzicht in de gezondheid van de organisatie en de mate waarin de organisatie functioneert, zoals deze zou moeten functioneren met kenmerken als:

1. Een goed rendement
2. Duurzaamheid
3. Waarde creatie voor de klant
4. Stabiele procesprestaties
5. Samenwerking, cohesie en cultuur ontwikkeling
6. Lerend vermogen
7. Doelgerichtheid

4. Ontwerp de organisatie conform de ambities

Gegeven de gekozen ambitie en doelen, is nu natuurlijk de vraag: Wat is het ideale ontwerp van uw organisatie? Hoe zou uw organisatie er uit moeten zien? Wat is de juiste organisatiestructuur en organisatiecultuur? Uw organisatie bestaat uit allerlei onderdelen, die perfect moeten samenwerken. Deze onderdelen zijn onder andere:

1. Waarde toevoegende processen: primair proces, klantproces, waarde creatie
2. Ondersteunende processen: secundaire processen, inclusief externe partners
3. Verbeterprocessen en verbeterteams, kwaliteitsmanagement en procesbeheersing
4. Hiërarchie, leiderschap en besluitvormingskwaliteit en -snelheid
5. Menskracht of kennis en ervaring: lerende organisatie, kennismanagement
6. Informatievoorziening en gebruik van informatie voor besluitvorming
7. Kostenstructuren, arbeidscontracten en overeenkomsten, algemene voorwaarden
8. Juridische structuur

Had u hier een organogram verwacht? Dat is te eenvoudig. Er zijn zelfs nog meer onderdelen dan hierboven opgesomd, zoals een fiscale structuur, een aandeelhoudersstructuur of ICT, maar die laten we buiten beschouwing. Deze onderdelen staan op zichzelf, maar zijn ook afhankelijk van elkaar. Alle onderdelen hebben enerzijds hun eigen functie, anderzijds zijn ze met elkaar verbonden. Om een organisatie te ontwerpen, dienen deze onderdelen in samenhang te worden ontworpen: Beleid maken. Ieder onderdeel krijgt vorm, wordt uitgeschreven in processen en wordt getoetst op performance, rendement en samenwerking.

5. Plan de verandering, change management

Tussen droom en werkelijkheid zitten slechts praktische bezwaren. Die uitspraak is op organisaties zeker van toepassing. Het verschil tussen de organisatie die nodig is en de organisatie die vandaag functioneert, moet worden overbrugd. Daartussen zit slechts een goed plan, een planning en een dosis lef om tot uitvoering over te gaan. Dat plan heet een actieplan, veranderplan of een beleidsplan. De naam is niet zo belangrijk, de inhoud des te meer. Evenzo belangrijk is degene die dit plan maakt: De manager of het management. De managers maken per onderdeel of per proces een plan. Dit plan bevat alle onderdelen van verandering, de planning en de te bereiken effecten.

6. Implementeer de verandering

Nu volgt de actie. Het ontworpen plan wordt stap voor stap uitgevoerd. Uiteraard onder leiding van de managers. Het is best mogelijk voor deelonderwerpen een projectleider aan te wijzen, maar de verantwoordelijkheid voor de uitkomsten en de te bereiken, gewenste situatie ligt bij het management. Implementeren is een vak apart. De voorgaande vijf stappen zijn relatief veilig. Managers die goed kunnen plannen en analyseren zijn dan in hun element. Nu gaat het om doen. De bedachte aanpassingen worden in een goed tempo doorgevoerd. Het lijnmanagement neemt de leiding, wijst de weg, geven uitleg, voorzien medewerkers van hulpmiddelen, sturen actief op het behalen van de planning en laten zich vooral niet uit het veld slaan als het een keer tegen zit. De geestelijke creativiteit die nodig was om het plan te ontwerpen, maakt nu plaats voor praktische creativiteit. 

7. Borg de verandering: Kwaliteitsmanagement

Veranderingen zijn pas effectief als ze worden geborgd. Als na een maand oude procedures worden teruggehaald, discussies zich gaan herhalen en men in vergaderingen niet tot besluitvorming komt, dan is het doel niet bereikt. Veranderingen moeten worden geborgd en daarna zelf weer verder worden verberterd. In deze fase komt het er op aan de geplande veranderingen vast te houden. Hier speelt punt 1 een belangrijke rol: willen of moeten veranderen. Er is een kwaliteitsmanagementsysteem nodig. Hoe beter dit systeem werkt en wordt geleid, hoe groter de kans dat veranderingen goed worden geborgd. Ook over dit onderwerp kunt u veel informatie vinden op deze site.

Resultaat van veranderen is het boeken van successen op een nieuw niveau

Het resultaat van een veranderprogramma, is natuurlijk dat veranderingen effect hebben. Laat iedereen de nieuwe ervaringen voelen. De organisatie mag niet terugvallen in oud gedrag en veranderingen die zijn doorgevoerd, moeten het gewenste effect hebben. Het resultaat is vrij eenvoudig te meten. In stap 3 is een nulmeting uitgevoerd. Bewaar de resultaten hiervan en vergelijk deze op verschillende momenten later in de tijd met de nieuw ingevoerde situatie. Zo kunt u de verandering en het effect meten. 

Beheersen en veranderen zijn de kerntaken van het management

We kunnen uw organisatie begeleiden in iedere fase van ontwikkeling. We coachen managers, begeleiden organisaties en adviseren over de aanpak. Verder geven we trainingen in toe te passen technieken of helpen bij de opstelling van beleidsplannen.

Start met redesign van de organisatie en realiseer nieuwe doelen. Vul onderstaande contactformulier in en stel uw vragen. Of bel ons via 088 33 666 66, of stuur een e-mail naar info@patagonia-bv.com.