Leiderschap gedurende het proces van change management

Verschillende drijfveren kunnen een verandering op gang brengen. Denk bijvoorbeeld aan de crisis. De Corona crisis of de bankencrisis dwingen ons aanpassingen te doen. Deze geforceerde veranderingen zijn niet prettig, maar wel duidelijk. Minder duidelijk is het als een leider marktontwikkelingen ziet, die vandaag nog niet bedreigend zijn, maar over 3 jaar wel. De sense of urgency is dan ogenschijnlijk laag. Welke vorm van leiderschap is nodig in deze situatie?

Visie op leiderschap en change management in de praktijk

Veranderingen moeten worden geleid. De meeste mensen houden van routines en de zekerheid van vandaag. Het percentage mensen dat graag verandert en liever in een continu veranderende omgeving werkt is veel lager. Daarom is een programma voor change management nodig. De leider van het team leidt de transitie. Dat kan de directeur zelf zijn als het om de hele organisatie gaat, of de manager van een afdeling of business unit als het om een deel van de organisatie gaat. In beiden gevallen is de leider verantwoordelijk voor het veranderproces. De leider zorgt voor draagvlak, visie en is onophoudelijk bezig de verandering te realiseren.   

Leiderschap voor borging versus leiderschap voor change management

Onderstaande beeld is belangrijk voor de bewustwording. Dit beeld uit Kaizen Management laat zie dat het overgrote deel van de organisatie zich elke dag bezig houdt met borging en beheersing, met standaardisatie en het naleven van procedures. Dit zijn de onderste twee regels van de operators en de teamleiders/voormannen. Zij worden letterlijk betaald in de vorm van arbeidsloon om werk iedere dag zo nauwkeurig mogelijk, bij herhaling, op dezelfde manier uit te voeren. Dit is het gebied in de tekening onder de onderste groene lijn van Kaizen, maar 'maintain' staan. Maintain betekent hier instandhouding. Hierbij past leiderschap voor in control zijn, of leiderschap voor borging van processen. Het is dan logisch dat deze grote groep medewerkers en operationeel leidinggevende, die het grootste deel van de dag bezig zijn met de borging van processen, niet zomaar kunnen switchen naar een situatie waarin de verandering juist centraal staat. Dit is letterlijk niet hun competentie noch hun ambitie en ook niet waarvoor ze worden gewaardeerd. Dit is de grondslag voor change management.

Kaizen management

Vanuit deze gedachte is het dan ook niet terecht dat managers en directeuren, die vaak het grootste deel van de dag bezig zijn met veranderingen (zie tekening), van operators en teamleiders verwachten dat deze zomaar meegaan in de verandering. Wat voor managers en directeuren waarschijnlijk een natuurlijke gave is, is het dat voor operators niet. Niet alleen de competenties zijn verschillend, ook de onzekerheid van werk, samenwerking met collega's en leuk werk staan mogelijk ineens op de tocht, zonder dat al duidelijk is hoe de nieuwe situatie zal zijn. Change management is de methode om de transformatie te begeleiden, waarbij rekening wordt gehouden met al deze factoren. 

Leiderschap in Change Management toepassen

Hoe ziet die leiderschapsrol gedurende het traject van change management er uit? Welke stappen neemt een leider en hoe zit de leiderschapsrol er precies uit?

Leiderschap kenmerk 1: Visie ontwikkelen en uitdragen

Het moet natuurlijk om te beginnen duidelijk zijn wat de reden voor een change is. Veranderen om het veranderen is geen zinvol doel. De directie ontwikkeld een visie door de wereld buiten de organisatie te bestuderen. Zij doet onderzoek naar markten, concurrenten, technologie, wetgeving en andere deelgebieden, die invloed hebben op de organisatie. Op basis van deze studies worden een visie ontwikkeld. Als deze is afgerond, wordt de visie via allerlei stappen gedeeld met de organisatie.

Leiderschap kenmerk 2: Attitude veranderen en zekerheid bieden

Vervolgens zal de leiding de ontwikkelde visie moeten delen met de organisatie op een manier dat duidelijk wordt welke verandering nodig is. Dit is de voorbereiding op het change management proces. Mensen moeten in hun eigen taal begrijpen wat de reden van de verandering is en waarom de klanten de veranderingen zullen waarderen. Ook moet in dit stadium al duidelijk worden gemaakt wat de verandering betekent voor mensen, werk en de organisatie. Veranderingen lijken bedreigend, maar het is de kunst te laten zien hoe goed de verandering is voor mensen en de organisatie.

Leiderschap kenmerk 3: Bewijsmateriaal voor de noodzaak van verandering leveren

Woorden zijn goed en verhalen of voorbeelden helpen bij de beeldvorming. Echter, er is ook data nodig. Bewijsmateriaal dat de change nodig is. De leiders laten continu zien waarom de verandering nodig is; zowel kwalitatief als kwantitatief. Dit is voor iedereen belangrijk, maar zeker ook voor het management. Het zijn de managers immers die de change gaan realiseren. Het management gaat plannen ontwikkelen, processen aanpassen en verbeterteams aansturen. Daarvoor zijn data nodig en analyses van de processen.

Leiderschap kenmerk 4: Energie ontwikkelen en assertief leiden

Voor de leiderschapsstijl betekent voorgaande, dat de leiders onophoudelijk communiceren, overtuigen en motiveren. De ingeslagen weg wordt vastgehouden en niet meer losgelaten. Leiderschap in dit stadium is gericht op de realisatie van verandering door vertrouwen te bieden, richting te geven en mensen uit te nodigen mee te doen. Assertief leiden betekent hier niet agressief leiden of leiden met oogkleppen op, maar leiden met duidelijkheid: Geef richting, benoem de doelen en ontwikkel de weg die nodig is om de verandering te realiseren. Daarvoor is een energie nodig, die anders is dan de energie bij leiderschap voor beheersing van processen. Er is leiderschap met lef nodig.

Leiderschap kenmerk 5: Medewerkers continu uitnodigen en de richting wijzen

In het verlengde van voorgaande punt werken leiders continu aan de uitnodiging van medewerkers om mee te doen en bij te dragen aan de veranderingen. Een verandering wordt niet opgelegd, maar samen gerealiseerd. De kennis en kunde van de operators is nodig. Veranderen betekent uiteindelijk dat operators de producten op een andere, verbeterde manier maken. Daarom zijn de operators nodig. Nodig hen uit en maak ze onderdeel van het change management proces. De leiderschapsstijl is daarom gericht om insluiten en niet op uitsluiten. Met een makkelijk leiderschapsmodel kunnen we u laten zien hoe dat werkt.

Change management als continu proces en onderdeel van leiderschap

Met dit artikel reflecteren hebben we gereflecteerd op de functie van leiderschap gedurende een change management traject. Dit is natuurlijk geen eenmalige actie. Een organisatie is continu in ontwikkeling. Daardoor is er op ieder moment wel ergens in de organisatie een change proces operationeel. Changes en borging wisselen elkaar continu af. Dat maakt de rol van manager zo uitdagend. Ieder mens heeft een voorkeur voor behoud dan wel change. Toch heeft u als manager geen keuze. U zult beide rollen moeten uitoefenen. Wilt u hierbij hulp? Volg de training leiderschap of vraag naar coaching voor uzelf in uw rol als leider.

Wilt de training leiderschap volgen? Vul onderstaande formulier in en stel ons uw vragen. U kunt natuurlijk ook bellen via 088 33 666 66 of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.

training coaching management

Diensten

Bekijk onze diensten

Lees meer

Lerende organisatie continue verbetering verbeterteam six sigma

Oplossingen

Ga naar de oplossingen

Lees meer

Artikelen

Artikelen

Lees meer artikelen

Lees meer

TQM

Cases

Bekijk voorbeelden

Lees meer

Stel uw vragen

Vul het formulier in en stel uw vragen.

Change Management Leiderschap

  • Visie ontwikkelen
  • Externe motivatie
  • Verandering van organisatie
  • Verbetering van processen
  • Leiderschap organiseren
  • Mensen uitnodigen
  • Samenwerking en inclusiviteit
  • Change management
  • Verbeterde output