Managerial Breakthrough volgens Juran voor procesverbetering

Een proces presteert op een bepaald niveau en wordt op dat niveau geborgd. De output is bij herhaling hetzelfde. Wat als die output niet meer voldoet aan de gestelde eisen? Stel dat klanten strengere eisen stellen, de kosten moeten dalen of het aantal stilstanden moet worden teruggedrongen. Dan moet het proces worden verbeterd, zodat het daarna op een nieuw niveau presteert en op een nieuw niveau wordt geborgd. Dit is Managerial Breakthrough: een doorbraak in de output. De output van een proces presteert op een nieuw, verbeterd niveau. Hoe werkt Managerial Breakthrough?

Van procesbeheersing op niveau A naar procesbeheersing op niveau B: procesverbetering

Voordat we ingaan op het stappenplan van Juran, moeten we eerst duidelijk maken wat wordt bedoeld met procesbeheersing en procesverbetering. Deming, tijdgenoot van Juran en medegrondlegger van de inzichten in kwaliteitsmanagement vandaag, leerde ons wat procesbeheersing inhoudt. Werk wordt dan bij herhaling uitgevoerd en de output, het product, voldoet elke keer aan de klanteisen. Niet alleen dat, om het zuiverder te zeggen: de variatie in de output bevindt zich continu binnen de upper en lower control limits. Dit is onderdeel van Statistical Process Control (SPC), waar Deming beroemd mee is geworden en waaruit de PDCA cirkel is ontstaan. Maar wat nu als de output significant beter moet zijn. De variatie moet verminderen of de output moet op een ander niveau komen. Dat is managerial breakthrough. 'To manage' betekent 'beheersen'. Dus eerst is het proces beheerst op niveau A en na de doorbraak op niveau B. Het is een beheersingsdoorbraak. De output van het proces is wederom stabiel, maar nu op een verbeterd niveau.  

Uitwerking van Managerial Breakthrough in de praktijk

Managerial Breakthrough betekent dus dat de beheersing van een proces op een verbeterd niveau zit. Het begrip Change Management is hetzelfde als je de woorden letterlijk neemt: een verandering van het beheersingsniveau. Echter, Change Management heeft tegenwoorden een andere betekenis. Hiermee worden nu organisatieveranderingen bedoeld. Welke woord u ook prettig vindt, we gaan op zoek naar de manier waarop processen kunnen worden verbeterd. 

Stap 1: Verandering van attitude

Medewerkers voeren het werk uit, zoals ze het waarschijnlijk al een tijd doen. De manier van werken is een gewoonte geworden, een patroon. De routines van de huidige manier van werken zijn zo gestandaardiseerd, dan men er waarschijnlijk niet eens meer over nadenkt. Dat is goed, want dan is het proces op dit niveau geborgd. Echter, nu een nieuw niveau nodig is, moeten die routines worden omgezet naar nieuwe werkwijzen. Dat lukt niet met een mededeling in een vergadering of een e-mailtje. De eerste stap is een verandering van attitude. Het moet duidelijk worden dat verandering nodig is.

Stap 2: Toon de noodzaak van verandering aan

Je kan vertellen dat het noodzakelijk is een bepaald proces te veranderen, maar dat is meestal niet voldoende. Er moet bewijs materiaal komen. Stellen klanten nieuwe eisen? Zijn concurrenten beter geworden? Is wetgeving veranderd? Een veelheid van redenen kan er toe leiden dat verandering nodig is. Toon deze noodzaak aan met cijfers. Maak geen tabellen, maar maak Pareto analyses en gebruik andere visuele weergaven.

Stap 3: Doorbraak in kennis realiseren

Als je blijft doen wat je deed, krijg je wat je kreeg. Met andere woorden, het is niet mogelijk een proces te verbeteren met de zelfde kennis waarmee het proces vandaag wordt geborgd. Er is meer nodig. Nieuwe kennis en inzichten zijn nodig. Om dat voor elkaar te krijgen zijn twee deelstappen nodig: (1) organiseer de kennisontwikkeling en (2) zorg voor metingen. Operators en voormannen zijn dagelijks bezig de orders van de klant uit te voeren. Het lukt niet om processen te verbeteren tijdens deze normale productie. Hier hoort een valkuil bij. Als het verbeteren wordt overgelaten aan de voorman of manager, dan ontstaan ad hoc oplossingen, waarbij geen gebruik is gemaakt van de kennis en ervaring van de operators. Zulke verbetering werken praktisch nooit. Het zijn geen verbeteringen. Sterker, de output wordt er meestal zelfs minder goed van met alle gevolgen van dien.

Stap 4: Cultuur veranderen - patronen veranderen

De manier van werken vandaag is goed geborgd met allerlei routines, patronen. Om een proces te verbeteren zijn nieuwe routines nodig. De oude verdwijnen en nieuwe routines worden de normale norm. Dat gaat niveau vanzelf. Denk aan het rijden in een geschakelde auto en dan ineens overstappen naar een automaat. Je hebt een tijdje de neiging de automaat in de eerste versnelling te zetten. Dat leer je wel snel af, want anders rijdt de auto niet of er gebeuren ongelukken. Echter, de meeste routines zijn niet zo specifiek gekoppeld aan een machine. Mensen hebben een eigen manier van werken ontwikkeld en die moet veranderen. In deze stap worden die oude routines vervangen door nieuwe routines. Dat gebeurt door operators te laten samenwerken aan de ontwikkeling van die nieuwe routines. 

Stap 5: nieuwe resultaten, verbeterde output

Nu worden de nieuwe werkwijzen, materialen, machines of gereedschappen in de praktijk gebracht. Het is belangrijk te beseffen dat voorgaande stappen nodig zijn om nu in deze stap succesvol te zijn. Nu komt het er op aan dat de nieuwe routines worden gebruikt. Dat kost energie en tijd. Terugvallen naar de oude gewoonten is een bekende valkuil. Het is essentieel dat de leiding blijft leiden en dat operators zich beseffen dat het nodig is de nieuwe output te realiseren.

Stap 6: Borging van het nieuwe niveau van presteren

Terugvallen naar oude gewoonten blijft een risico. Er zijn borgingsmaatregelen nodig. Denk aan Poka Yoke, procedures, training, controles en leiderschap. De voormannen/teamleiders en manager veranderen de leiderschapsstijl nu van doorbraak naar behoud. Control en borging zijn nu belangrijker geworden dan verandering. Ook de output van het proces moet gemeten worden, zodat men zich er van kan overtuigen dat wordt voldaan aan de nieuwe klanteisen.

Voer doorbraak in management zelf uit op uw afdeling

Doorbraak in management betekent dus dat een proces wordt beheerst op een nieuw niveau. Het woord management wordt vaak verkeerd gebruikt. Het betekent in deze theorie letterlijk beheersing, maar wel op een nieuw niveau. De afwisseling van beheersing en verandering volgens elkaar continu op. Als het proces op een nieuw niveau is geborgd, volgt natuurlijk weer een verandering (doorbraak) naar het volgende, verbeterde niveau. Deze cyclus eindigt niet. Het is een continue wedstrijd met concurrenten om de gunst van de klant. Meer weten? 

Wilt de workshop Managerial Breakthrough intern doen? Vul onderstaande formulier in en stel ons uw vragen. U kunt natuurlijk ook bellen via 088 33 666 66 of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.