Verandermanagement als gevolg van een strategiewijziging
Deze case beschrijft de toepassing van verandermanagement als gevolg van een wijziging in de strategie. De klant is een handelsorganisatie, waar we de verandering van de strategie hebben helpen begeleiden. Dit bedrijf levert schakelingen aan productiebedrijven in de sectoren hightech industrie, semi-conductor industrie en OEM's. De organisatie heeft groot succes gehad met de levering van onderdelen uit het buitenland op de Nederlandse markt. De product specialisten adviseren over de technische toepassingen van de onderdelen. Steeds meer kwam de vraag uit de markt om niet alleen onderdelen te leveren en hierover te adviseren, maar om ook subassemblages te leveren. Die vraag bleek later de bron van het volgende succes van deze onderneming. Engineers ontwerpen nu op basis van klantvragen technische oplossingen voor de machines en nemen die oplossingen productie voor de klanten. Deze verandering in de strategie had gevolgen voor de organisatie, de structuur en de cultuur. Verandermanagement is toegepast, nadat de nieuwe strategie was ontworpen.
Succesvolle strategieverandering doorvoeren is nauwkeurig werk
Deze organisatie heeft met succes de strategie van de organisatie aangepast en doorgevoerd. Achteraf klinken dit soort verhalen natuurlijk makkelijk, maar vooraf is dat niet zo. Het is hard nadenken over de strategie, de markten, de klanten, de interne organisatie en vele andere invloedsfactoren. Wij mochten dit traject begeleiden en meehelpen aan het succes. We zijn de directie hiervoor zeer dankbaar. Hoe verliep dit traject van change management?
Strategieverandering in stappen uitgevoerd:
- Ontwikkeling van nieuwe inzichten over de strategie
- Schrijven van het business plan
- Participatie van het management team
- Cultuur verandering van directie tot operators
- Introductie van nieuwe organisatiedoelen en managementinstrumenten
1. Ontwikkeling van nieuwe inzichten over de strategie
De eerste stap is het verdiepen en uitwerken van de strategie. Dat begint met het opnieuw ijken en herontwerpen van de missie en visie. Die is voor een handelsorganisatie anders dan voor een productie/assemblage organisatie. Wat wordt de nieuwe rol? Welke eisen stellen klanten? Welke betekenis krijgt de organisatie nu in de supply chain. Deze vragen hebben we samen met de directie uitgewerkt en gemaakt tot een nieuwe, praktische missie en visie. Dit duurde ongeveer 2 maanden. Daarna volgde de uitwerking van de strategie.
2. Schrijven van het business plan
De strategie is uitgewerkt in het business plan. Het business plan is in stukken geschreven. Telkens als een nieuw onderwerp moest worden uitgewerkt, werd dat gedaan. In totaal heeft deze uitwerking een jaar geduurd in doorlooptijd. In arbeid ongeveer een maand. Onderwerpen als marketing, sales, productie en allerlei andere onderwerpen zijn nauwkeurig uitgewerkt en passend gemaakt bij de nieuwe strategie. Dit leidde tot fantastische inzichten, nieuwe ideeën en motivatie bij zowel de directie als het management.
3. Participatie van het management team
Het management was nauw betrokken bij alle stappen. Dat is nodig, omdat zij, de managers, de strategie moeten gaan uitvoeren. Door stap voor stap duidelijk te maken wat de nieuwe rol van de organisatie in de supply chain wordt, konden de managers ook hun plannen uitwerken en zich voorbereiden op de veranderingen in hun eigen afdelingen. De eerlijkheid gebied te melden, dat ook in het managementteam aanpassingen nodig waren. Niet iedereen kon mee met de nieuwe ambities en rollen. Echter, door het team aan te passen, ontstond juist weer een nieuw, geweldig team, dat veel energie bracht.
4. Cultuur verandering van directie tot operators
Het schrijven van een business plan en het ontwikkelen van een strategie lijkt wellicht op een technische exercitie. Dat is het niet. Het is een manier om een denkproces op gang te brengen en daarmee in te zien welke veranderingen nodig zijn. Die veranderingen zijn vooral cultureel. Machines, tool en procedures zijn te koop of te maken, maar het inzicht dat de strategieverandering nodig is, het veranderen van de mentaliteit en het sturen van de organisatie op basis van de missie, visie en waarden, dat is het echte geheim van dit succes. De nieuwe strategie komt tussen de oren van mensen en leidt tot gedragsverandering.
5. Introductie van nieuwe organisatiedoelen en managementinstrumenten
Vervolgens is de organisatie aangepast en ingericht. Dat klinkt eenvoudig maar dat is een proces van 3 jaar geweest. Stapje voor stapje en afdeling voor afdeling heeft de transformatie plaatsgevonden. De invoering van assemblagestappen vereist natuurlijk allerlei extra processen, systemen en competenties, die een handelsorganisatie niet nodig heeft. Dit zijn ook veranderingen, die niet in een week kunnen worden uitgevoerd. Iedere stap werd nauwkeurig uitgewerkt, voorbereid en uitgevoerd. Overigens ging tijdens deze verbouwing, de verkoop natuurlijk gewoon door. De omzet in handel steeg verder en het aandeel omzet in assemblage kwam er stap voor stap bij. Uiteindelijk was de assemblage omzet groter dan het handelsaandeel.
Verander de strategie of pas deze aan voor de toekomst
Hoe is het met de strategie van uw organisatie? Is die nog steeds valide? Hoe ziet de markt voor uw organisatie er over 5 jaar uit? Te makkelijk wordt tegenwoordig gedacht dat je geen 5 jaar vooruit kan kijken, maar dat is onjuist. De megatrends zijn zichtbaar. Gebruik die trends om de organisatie voor te bereiden op de nieuwe of vernieuwde toekomst. Eén ding is zeker: de marktvraag van de toekomst is anders dan de marktvraag van vandaag! Wij helpen u graag bij dit ontwikkelproces en helpen de organisatie veranderen en aanpassen aan de nieuwe uitdagingen.
Wilt u informatie over strategieontwikkeling? Vul het onderstaande formulier in en stel ons uw vragen. U kunt natuurlijk ook met ons bellen via 088 33 666 66 of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.
