Ga direct naar de inhoud.

kwaliteitsverbetering
Continue verbetering in de praktijk toepassen

Kwaliteitsplan met stappenplan voor kwaliteitsverbetering

De klant plaatst een opdracht en verwacht vervolgens dat het product of de dienst voldoet aan datgene wat was overeengekomen. Niet meer en niet minder. Een auto zonder krassen, een uitzendkracht die op tijd komt, een computer zonder bugs, goede leerkrachten voor de klas, of een bed met televisie in een ziekenhuis.

De klant, consument, patiënt, of burger verwacht dat aan zijn of haar verwachtingen wordt voldaan voor de prijs die hij of zij betaalt. Dat is kwaliteit leveren: De betaalde prijs, de levertijd en de kenmerken van het product of de dienst komen overeen. Vraag informatie over het plan voor kwaliteitsmanagement.

Om dat te bereiken met een heel team, lees: de organisatie, werkt de directie aan de strategie, het management aan de procesbeheersing en - oneerbiedig en onterecht als laatste genoemd - werken de uitvoerende medewerkers aan het te leveren product of de uit te voeren diensten.

Standaardisatie is de basis van procesmanagement

Op welke wijze kunnen uitvoerende medewerkers in de productie, in de operatiekamer, in het magazijn, op het secretariaat en op nog veel meer afdelingen goed werk leveren? Hoe kunnen zij er nu voor zorgen dat voldaan wordt aan die verwachtingen van de klant? Dat is immers hun kerntaak. Dat is waar ze goed in zijn. Het antwoord is standaardisatie.

Hoe kan een monteur aan een rammel horen wat er aan de hand is met de auto? Hoe kan een arts een röntgenfoto ‘lezen’? Hoe kan een engineer een berekening maken? Dat kunnen ze, omdat ze enerzijds kennis en ervaring hebben en anderzijds, omdat alle handelingen zijn gestandaardiseerd.

Ons hele leven, privé en zakelijk, onze hele wereld is gestandaardiseerd. Vorken, messen en lepels liggen altijd in de keuken in dezelfde la, nooit eens op zolder. Uw documenten slaat u altijd op dezelfde manier op, nooit op een andere computer of volgens een ander systeem. Stekkers voor stroom passen altijd in het stopcontact, totdat u een keer in het buitenland bent, dan kan het misgaan.

Er zijn procedures, apparaten en technische instellingen nodig om er voor te zorgen dat we een goede röntgenfoto maken. Wie er geen verstand van heeft, wie geen ervaring heeft of de verkeerde instellingen gebruikt, maakt geen goede foto. Als we op knopje één van onze afstandsbediening drukken, krijgen we altijd de zender Nederland 1 op de televisie, nooit de BBC of een keer een andere zender. We hoeven niet te zoeken, alles heeft een vaste plek, een vaste functie. Het is gestandaardiseerd.

Sneller, preciezer en beter presteren tegen lagere kosten

Er wordt wel eens tegen standaardisatie geageerd. Vooral door leidinggevenden, maar dat is niet terecht. Standaardisatie heeft er voor gezorgd dat televisies, auto’s en mobiele telefoons voor iedereen betaalbaar zijn geworden. Plus, ze zijn beter geworden. Veel beter. En betrouwbaarder!

Dat komt omdat we werken volgens vastgestelde normen. Handelingen zijn voorgeschreven, computers zijn ingesteld en machines beveiligd. Bovendien zijn medewerkers in de uitvoering specialisten geworden. Honderd jaar geleden hoefden en mochten operators niet nadenken, maar tegenwoordig hebben medewerkers in de uitvoering verstand van hun vak en er wordt van ze verwacht dat ze meedenken. Zo niet, dan moeten ze zich snel ontwikkelen.

De uitvoering van werkzaamheden is dus bij voorkeur gestandaardiseerd, tot we ontdekken dat een handeling of procedure beter op een andere manier kan worden uitgevoerd. We voeren dan een verandering (= verbetering) door, waarna we de nieuwe werkwijze weer snel standaardiseren; lees: borgen. Medewerkers leren nieuwe technieken toepassen, andere materialen te gebruiken, handelingen te vereenvoudigen, procedures te versnellen, zodat producten en diensten beter én goedkoper worden. Na de vernieuwing te hebben doorgevoerd, borgen we de handelingen weer: het rendement stijgt, de kosten dalen, de klanten meer tevreden.

Ingrediënten voor standaardisatie

Het zijn de uitvoerende medewerkers die dat doen. Zij beheersen de kunst om handelingen routinematig uit te voeren, steeds preciezer, steeds sneller, steeds beter, zodat de klant krijgt wat deze verwacht, volgens de specificaties die waren opgegeven.

Dat kunnen die medewerkers, omdat ze iedere dag die handelingen, die routines, herhalen. Daarom zijn ze zo goed. Daarom past ook bescheidenheid van directeuren en managers zich inhoudelijk met het operationele werk te bemoeien, of het beter denken te weten. Vergelijk liever de specialisten onderling met elkaar. Of met de concurrentie.

Om die standaardisatie te bereiken, zijn nodig: (1) Kennis van zaken, (2) specificaties (normen), (3) goed gereedschap en (4) werkvoorschriften, de procedures/routines.

Des te meer routine, des te beter de prestatie. Binnen dienstverlenende organisaties, zoals verpleeghuizen, of in de zakelijke dienstverlening, roept dit nog al eens verwarring op, omdat geen goed onderscheid wordt gemaakt in de verschillende onderdelen van de dienstverlening.

Als een cliënt moet worden gewassen, dan wil de cliënt waarschijnlijk dat dat goed en snel gebeurt. Of er tijdens dat wassen ook een praatje gemaakt kan worden, c.q. of er daarna tijd moet zijn om even sociaal contact te hebben, omdat de cliënt dat verwacht, is een andere vraag. Die tijd kan ingeruimd worden en staat los van de praktische handelingen.

Kaizen leidt tot inzicht in procesprestaties

Dat medewerkers routine zelfs nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen, realiseren managers zich vaak onvoldoende. Omdat het hun aart niet is. Een manager wil juist graag verandering. Ze willen nieuwe doelen halen en veranderen de organisatie daarom vaak.

Dat is precies niet wat de medewerker in de uitvoering fijn vindt, of nodig heeft, omdat de kwaliteit van werken dan minder wordt of langzamer gaat. Ten eerste worden veranderingen überhaupt al niet vaak gewaardeerd, dat vindt de mens niet fijn, en ten tweede gaat het veranderen van een gestandaardiseerde werkwijze per definitie fouten opleveren; faalkosten. Het tot in de finesses beheersen van een handeling is niet gebaat bij verandering.

Daarmee is niet gezegd dat er niets mag veranderen, in tegendeel, veranderen is even noodzakelijk als standaardisatie. Routines zijn namelijk goed, tot we via metingen, klachten of audits ontdekken dat een routine moet worden verbeterd. Dan moet de werkwijze worden aangepast om de prestaties te verbeteren. Dat gaat meestal gepaard met overleg, trainingen, specificatieaanpassingen, of misschien zelfs wel verstoringen en vertragingen. Maar toch is het dat allemaal waard. Ruimschoots zelfs. Het is nodig om telkens beter te presteren. Dit heet procesmanagement, kaizen, of kwaliteitsmanagement zo u wilt.

Geen tegenstelling, maar vooruitgang met procesmanagement

De volgorde is dus dat eerst procedures worden geborgd. Dat doen we zoals eerder genoemd door er voor te zorgen dat de uitvoerenden (1) kennis van het werk hebben, (2) de (klant)specificaties kennen, (3) beschikken over goede gereedschappen en materialen en (4) met voorschriften werken (al dan niet op papier gezet).

Vervolgens gaan we de resultaten meten. Daar leren we van. Met ‘we’ worden hier eerst de medewerkers bedoeld en daarna natuurlijk ook de leidinggevenden. Dat laatste is minder ingewikkeld, maar vooral de medewerkers moeten inzien of datgene wat ze gemaakt of geleverd hebben ook voldoet aan de geldende specificaties. Meten is weten en bij afwijkingen moet er ingegrepen worden. Niet door de manager, maar door de uitvoerder van dat werk. Dat is de snelste manier om het proces te corrigeren.

Meettechnieken zijn er in overvloed: 7 tools, audits, databases, functioneringsgesprekken, competenties, MBTI, foto’s, controles, klanttevredenheidsmetingen, et cetera.

Daarna moet de bestaande werkwijze worden aangepast. De dagelijkse routine moet worden doorbroken. Soms voor een kleine, ogenschijnlijk onbelangrijke en makkelijke aanpassing, soms voor een ingrijpende wijzigingen. Alles daar tussenin is mogelijk. Hiervoor hebben we verandertools beschikbaar, zoals 8D, problem solving, 5S, six sigma, lean en nog meer methoden.

Last but not least dienen we er nu nog voor te zorgen, dat de nieuwe werkwijze opnieuw een gestandaardiseerde werkwijze wordt. Een routine die weer dagelijks op dezelfde manier wordt uitgevoerd. Dat doen we met trainingen, procesbeschrijvingen, poka yoke, mistake proofing, controles, evaluaties, werkplekinrichting, veiligheidsregels, et cetera. Als u wilt weten hoe u dat in de praktijk voor elkaar krijgt, kunnen we u natuurlijk helpen. Het is namelijk niet altijd eenvoudig veranderingen door te voeren. Technisch lijkt het vaak makkelijk, maar de praktijk is weerbarstig. Het helpt dan als vreemde ogen meekijken. Soms hebben medewerkers last van bedrijfsblindheid, of ontbreekt de kennis of de durf om te veranderen.

Het resultaat: De organisatie komt verder. De kosten dalen, de klant is tevreden, de productiviteit stijgt. Er is vooruitgang.

Kwaliteitsplan geeft houvast een goed beleid

Hoe nu te starten? Wat moet er praktisch gebeuren om procedures te borgen (te standaardiseren) en ze daarna toch weer te verbeteren en dan wederom te standaardiseren? Hoe gaan we om met deze ogenschijnlijke tegenstelling van handhaven en veranderen? Dat is eenvoudiger dan het lijkt.

We hebben een handige, effectieve werkwijze voor u, die gebaseerd is op het algemene model van continue verbetering: Plan-Do-Check-Act. Het begint met standaardiseren, dan uitvoeren, dan leren (meten), dan aanpassen en daarna wederom borgen - PDCA.

Wilt u direct aan de slag met deze effectieve werkwijze? Vul in onderstaand contactformulier uw gegevens in en we sturen u gratis en vrijblijvend het kwaliteitsplan toe.

Praktijk en resultaten worden snel gerealiseerd

Dit traject kunnen we eerst samen met u uitwerken tot een kwaliteitsplan en daarna de PDCA cirkel laten draaien. We kunnen zowel uw medewerkers helpen met dit proces van continue verbetering, als de kwaliteitsmanager en lijnmanagers ondersteunen in hun rol. We gaan dan de werkvloer op om training te geven, uitleg te geven, analyses uit te voeren en technieken te implementeren. Altijd in samenwerking met uw collega’s en altijd met de verwachtingen van klanten als leidend uitgangspunt.

Bij onze klanten kunt u de resultaten zien. Zoals Pneutec waar SPC voor het meten van capillairen is ingevoerd, of bij Vereniging Eigen Huis, waar procedures zijn aangepast dankzij de inzet van een verbeterteam.

We stellen de klant centraal en daarmee ook de medewerkers die de producten en diensten moeten leveren. Onze rol is uw medewerkers te helpen de processen beter te maken, de PDCA cirkel te laten draaien en faalkosten te reduceren, in het belang van uw klanten en uw eigen rendement!

Heeft u vragen over het beter maken van producten, diensten en productieprocessen, neem dan vrijblijvend contact met ons op via 088 33 666 66 of schrijf een e-mail naar info@patagonia-bv.com.

Gegevens invullen voor vragen en informatie

Unieke aanpak:

  • Processen standaardiseren
  • Uitkomsten meten
  • Afwijkingen registreren
  • Oorzaakanalyse uitvoeren
  • Processen borgen
×
Patagonia B.V. maakt gebruik van cookies. Bij gebruik van onze website gaat u ermee akkoord dat we deze cookies plaatsen en daarmee gegevens verzamelen. Op deze manier krijgen we een goed beeld van u als bezoeker en kunnen we u een optimale gebruikerservaring bieden. Als u geen cookies wilt, kunt u deze website niet gebruiken. Lees meer over cookies